中铝自救：不靠输血靠市场.docVIP

中铝自救：不靠输血靠市场 　　只有大胆地在市场中搏击风浪，才能强健体魄，从市场中获取丰厚的回报。如果总想着得到保护和输血，只能变得越来越羸弱。 　　3月29日，中铝公司总部。 　　当东轻公司总经理王德满从中铝公司党组成员、中国铝业总裁、东轻公司董事长罗建川手中接过薄薄的《管理责任书》时，感到的却是沉甸甸的责任和实实在在的压力——今后三年时间里，他必须带领着东轻公司全体人员，兑现自己在今年2月竞聘上岗时许下的各项承诺——根据《管理责任书》，企业工资总额奖励与目标完成程度密切挂钩，对总经理则分别设定相应的考核奖励段。其中，是否完成60%阶段目标是关系《管理责任书》是否继续履行的关键。在此目标之下，总经理只得基本薪酬，没有绩效工资；完成此目标之上，才开始获得各考核段的相应绩效工资。 　　跟王德满一样，中铝河南铝业总经理王力华、华西铝业总经理马海晏也签署了内容类似的责任书。这是中铝公司去年年底以来推行的“市场化开放型改革”的一项重要内容，标志这一改革步入了进一步深化阶段。 　　2012年，中铝公司尤其是其主要上市平台中国铝业再度陷入巨亏。尽管有铝行业产能严重过剩、市场需求低迷等外部原因，但不可否认的是，中铝自身的原因占据着重要地位。正如中铝公司熊维平上任之初所说：“从本质上看，中铝遇到的严重困难是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。” 　　因此，中铝公司在继续运营转型、加强基础管理的同时，又开始推行“市场化开放型改革”。“这场自上而下的全面改革，包括用人、收入分配、经营模式、管理模式等环节的全面市场化，旨在提升各成员企业的市场竞争能力和盈利能力。”中铝公司总经理熊维平说。 　　与运营转型偏重具体方法指导不同，市场化改革总体来看更像一种价值观的引领。各试点企业可以根据自身情况选择不同的途径。但殊途同归，检验改革成功与否的唯一尺度是市场，唯一标准是效益。 　　如果说“市场”是最终的目标，那么“开放”就是这一次改革最大的亮点。所谓开放，不仅意味着成员企业要向市场开放，也体现在改革的过程中没有定法。按照中铝国际党委书记吴跃武的理解，“要勇于解放思想，只要依法合规，什么样的模式都可以探索”。 　　市场化先锋 　　熊维平接任中铝公司总经理伊始，就针对当时困扰中铝公司发展的诸多问题进行了调研，并提出了“真正办企业，办真正企业”的理念。 　　中铝国际成为这一理念的践行试点。2010年，中铝公司将旗下的5家设计院5家施工企业打包在一起，组建了中铝国际，并为其制定了上市计划。 　　当时，中铝国际各下属企业的主要业务都是围绕有色金属展开的，其中围绕着中铝的业务比重超过80%。这也难怪，在此前中铝和中国有色金属行业快速发展的时候，这样丰厚的“有色蛋糕”是足以让中铝国际成员企业吃饱的。以现已更名为天津建设的晋铝建为例，山西铝厂连续几期项目下来，任务量就饱和了。 　　然而，随着中国有色金属行业产能过剩日益严重，新建项目越来越少。以此发家的设计院和施工企业面临着断炊的风险。“2010年的时候，十二冶账上只有几十万资金，连老同志去世的丧葬费都支付不起。”中铝国际总经理贺志辉回忆说。 　　在这样的背景下，贺志辉和同事们开始了一场全面拥抱市场的自我挑战。 　　一方面，中铝国际号召成员企业把眼界放宽，不仅要仅仅着眼于行业内部，而且是要跳出有色的小圈子谋发展，开始关注保障房建设、围海造田、市政施工等项目；另一方面，为了更好地让成员企业拥有独立的闯荡能力，中铝国际开始对组织架构进行大手术。 　　“我们取消过于专业的分公司，代之以综合能力较强的区域性公司。现在，中铝国际下辖12家地区公司和6家专业公司，每一家都具有独立承揽工程的能力。”贺志辉说，即使是技术性较强的5家设计院，也都逐步完善了产业链，形成了以设计为主导，以总承包为特点的核心竞争力，附带有部分专业装备制造能力。“比如长沙院，以前就是局限于厂矿企业的厂房、道路设计，现在可以进行上述工程施工，甚至可以进行开采，直接卖矿石给客户，实现了双赢。” 　　正是由于这样的一系列改革，各成员单位的市场竞争力大大提高，中铝国际也提升了企业整体的抗风险能力。“尽管有色行业发展不景气，但没有影响到中铝国际的快速发展。” 贺志辉说。2012年，中铝国际的收入中，国际业务比重超过20%。与有色工业相关的为40%，2013年第一季度这一数据进一步下降到了30%，其中来自中铝的部分仅为3%左右。 　　组建以来，中铝国际连续三年实现净利润超过10亿元，2012年更是达到了15.03亿元，稳居中铝公司第一盈利大户之位。2012年7月6日，中铝国际成功在香港上市。其所有成员企业全部实现盈利，那个昔日连丧葬费都支付不起的十二冶，2012年实现净利润接近1亿元。 　　放老虎出笼 　　与中铝国际情况类似，中铝国贸也在市