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什么样的人不适合呼叫中心座席 　　参加任何呼叫中心的会议，拿起和打开任何呼叫中心的期刊、网站，总会看到关于呼叫中心员工流失率的主题。在你与大部分呼叫中心经理交流时，超高的员工流失率都是头疼的主要问题之一。 　　不论国内还是国外，呼叫中心总是与较高的人员流失率相关联，这是个不争的事实。美国康奈尔大学劳动人资学院（Cornell University – ILR School）2011年的一个关于“呼叫中心员工管理”的报告显示，在美国的各类呼叫中心中： 　　33%——在美国的呼叫中心中，平均员工流失率是33%； 　　47%——在美国零售行业的呼叫中心中，平均员工流失率是47%； 　　55%——在美国外包型的呼叫中心中，平均员工流失率是55%。 　　我国的情况可能更甚。 　　超高的员工流失率降低了企业客户服务的能力、造成恶劣的客户体验、降低了客户忠诚度、提高了客户服务成本。相关数据显示，一个在3个月试用期结束后就离职的呼叫中心员工其显性成本大致为该员工6个月的薪水（包括前期招聘、培训和再招聘相关员工的费用），而一个工作不满1年即离职的员工其成本则更高。这些可计算的费用已经很高昂，而由于员工流失所造成的知识流失以及客户服务水平和能力的下降而造成客户满意度的降低则是更大的损失。 　　那如何降低呼叫中心员工的流失率呢？呼叫中心的运营管理人员和各种角色的专家们已经想出了各种各样的方法和举措：提升呼叫中心员工的薪酬水平、更科学的绩效考核与激励措施；文化留人、制度留人、活动留人等不一而足的方案。这些方法在降低呼叫中心人员流失率上都发挥了一定的作用，但尽管有这么多方案和方法，大部分国内的呼叫中心员工流失率仍然居高不下，大部分都超过30%、40%甚至50%。某运营商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都已经到第29批了，每批差不多100多人，300个座席的呼叫中心在2年不到的时间内竟然更换了将近2000人。 　　在房地产领域有一句箴言是“地段！地段！还是地段！”，转换到呼叫中心来说，就是“人员！人员！还是人员！”为什么想了那么多办法、有那么多举措，仍然有那么高的流失率？到底该如何降低呼叫中心人员的超高流失率呢？我们还得回到呼叫中心，回到呼叫中心需要什么样的人这个根本问题上。 　　并非所有人都适合呼叫中心的工作，“选对人”是降低呼叫中心人员流失率的第一方法 　　呼叫中心的业务特性决定了其人员需求有自身的特点，呼叫中心一线员工与客户沟通的主要工具是电话，很多客服代表平均每月要接听5000～6000通电话，需要面对各种各样的客户和他们提出的五花八门的问题、投诉、建议。他们从客户那里接收到“信息”，然后用自己的大脑对这些信息进行“分析”，转换成关于所提供产品和服务的“问题”，如果记忆中有该问题的“解决方法”，就用客户可以明白的语言直接“告诉”客户；如果没有该问题的解决方法，则需要在座席知识库中进行“检索和查询“，如果找到了就告诉客户，如果知识库也没有，则进一步升级问题至后台人员。 　　抽象一下呼叫中心座席的工作内容，其本质在于接受信息——分析信息——确定问题——关联知识——传递信息和知识。从信息和知识流动、处理、循环的角度看，可以确认呼叫中心座席是知识型员工（以处理信息和知识为主要工作内容的劳动者），但呼叫中心座席的工作又与我们通常理解的程序员、编辑记者、管理人员等知识型员工不同，他们处理的信息和知识相对标准化，显性知识较多而隐性知识较少，所以可以将呼叫中心员工理解为“初级的知识型员工”。 　　另一方面，呼叫中心座席又是一个劳动力密集型的工种，许多呼叫中心座席数动辄成千上万，他们的工作内容、服务对象、所利用信息和知识差别不大。与制造业生产线上的员工对比，生产线员工面临的仅仅是枯燥的、重复性的手工劳动，更多劳累的是“手”和“脚”；而呼叫中心员工面临的却是每天上百个不同背景、个性、脾气、性格的客户所带来的问题、请求、责难、不解甚至辱骂，还包括各种培训、质检和后台人员对他们的要求。而且随着企业产品和服务的增多、更新变化的加快，业务知识多且细使座席目不暇接；企业各种市场规范政策多、调整快，客户咨询问题千奇百怪；且业务处理流程复杂，流程执行问题多等；加之各种不合理的排班政策，使呼叫中心员工不仅“累手”，而且精神心理压力巨大，需要大脑和身体都高速运转，没有坚强的体格和心态以及有效的信息和知识处理能力，则完全无法应对。 　　美国知名的员工技能教练凯特纳·塞尔（Kate Nasser）认为并非所有人都适合做客户服务的工作，她认为有一类人有“天生的客户服务心态（Natural Calling to Customer Service）”，只有这些人才适合也才可能成为优秀的呼叫中心座席代表，而那些不具备客户服务心态和能力的人则很难成为优秀的座席代表：由于