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以电信行业为例浅析企业全面预算管理问题及解决对策 　　摘要：随着经济全球化进程的推进，中国电信行业从2001年开始在全国推行实施全面预算管理，从电信公司情况来看，预算管理实施取得了一定成效，但是中国电信企业正面临着国际化竞争的考验。本文主要以四个部分，对电信企业全面预算管理进行概括分析并对存在的一些问题并提出改进及解决对策。 　　关键词：电信企业；全面预算管理 　　一、全面预算管理概念 　　全面预算管理是指以公司战略目标为导向，通过编制全面的成本费用预算、业务预算、采购预算、投资预算，形成最终的资产负债预算、损益预算和现金流量预算，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理的过程。 　　二、电信行业全面预算管理的特点 　　我国电信运营商1998年在经历了拆分、重组后市场竞争日趋激烈，企业对内部资源需求的不断扩大，电信市场的垄断局面逐步被彻底打破电信业竞争全球化的趋势日趋加剧，投资与费用的紧缺成为了制约企业发展的瓶颈，因此，现阶段急需对电信行业的全面预算管理进行改进，重视全面预算管理在企业中的角色认知，保证企业资源的合理化运用。 　　1.资本支出预算编制数额巨大 　　由于我国地域宽阔，人口众多，造就了电信企业全程全网作业的特点，因此，预算管理变的复杂，尤其是资本支出的预算，在保持经济利益的前提下电信企业选择合适的投资策略，满足人们的通信需求，就需要编制复杂的资本支出预算，大多数的电信资本支出为固定资产投入大、回收期相对较长的特点，导致电信企业投资风险比较大。 　　2.业务预算编制难以控制 　　电信企业向客户提供的是通信服务，不像一般生产企业，提供的是一种有益的效用，而不是一种有形的产品，然而业务预算又是预算内容体系中的基础，销售和生产是两个联系非常紧密的过程，电信的客户具有比较强的随机性，对客户的控制较难。 　　3.预算考核指标众多 　　由于电信企业需要实施全程全网联合作业，客户对电信产品的质量要求比较高，而且这种需求不容易用指标来衡量，不容易进行科学控制，为了追求客户满意的服务，需要不断建立电信行业与客户的关系管理，不能片面强调运营收入、利润等经济指标，重点要考虑客户的真实需求，同时将客户满意度、网络运行质量等指标纳入到考核范畴里，设计较为全面的预算考核指标。 　　三、电信行业全面预算管理现状和问题 　　1.电信行业的全面预算管理流程不全面 　　各层级的公司基本能够将预算目标纳入各层级公司的绩效考核当中，能够围绕各自的预算目标开展经营活动，执行预算，但还是存在一些问题：第一，电信集团的发展目标并没有和预算目标相匹配，导致预算盲目。第二，集团企业的预算反馈监控不及时，不能很准确的根据市场来进行调节，导致没有良好的市场反馈机制。 　　2.电信行业的全面预算组织职责不清晰 　　大多数的电信企业在各组织层级上设置了全面预算的管理机构，但是仍存在一些问题：第一，集团内部业务部门存在垂直管理，预算基础不准确，预算存在脱节现象，导致预算口径不统一。第二，预算办公室的设置存在的问题。办公室的作用集中在预算编制阶段，在预算其他阶段的职责定位不明确； 　　3.电信行业的预算执行和控制力度较弱 　　电信行业的预算执行和控制是制约电信行业预算完善的瓶颈，预算的执行和控制主要存在以下几个问题：第一，预算管理流程问题。专业主管部门会基于对现行管理水平的担忧而坚持原有专业审批的流程，使预算管理不仅没有实现权利下放、简化流程，反而在原有的管理链条上增加一环，降低了管理效率。第二，整体与局部不协调的问题。上级部门会临时在预算执行过程中追加部分事项安排，导致预算目标未能实现。 　　四、电信行业全面预算管理改进对策 　　1.电信行业的全面预算组织机构强调责权分明 　　电信行业根据不同部门的特点确定预算垂直条线上的管理部门的职能，第一，直线上的管理部门分为财务部、运维部和市场部门，可以通过在预算办公室加以沟通，预算办公室成为了预算中间纽带。在管理职能搭配设置，需要确定对下级单位的预算编制要求；预算需要进一步审核才能通过，通过的预算方案要在下级单位中进行调整，同时也需要加大下级单位的反馈。第二，相关部门的职能搭配。企发部和企业信息化部是两个预算管理的相关的部门，其职能需要明晰，两个部门的协调意见可以作为预算办公室批准下级单位预算草案的前提之一，重点对重复或上级单位将统一考虑的项目统一协调，分别对下级单位的咨询、研发和信息系统投资预算项目在预算编制和调整阶段收集备案，避免重复投资。 　　2.电信行业补充全面预算的编制和审批的流程 　　电信行业的全面预算是集团整体的经营计划和调整结果，每个部门将预算编制完成后递交给省级部门，最终呈交给集团总部，形成自下而上的过程，具体流程：第一，集团在预算编制流程中需要比较全面考虑到整个集团