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医院全成本核算中存在的问题及对策分析 　　摘要：随着社会的发展，传统的经济管理模式弊端凸显，致使医院运行成本较高、管理手段落后。实行全成本核算已成为医院经济管理的必然选择。但就目前而言我国医院的全成本核算方式还不健全，仍存在着诸多问题，就此本文在对医院全成本核算方法分析的基础上提出了相关对策，以提高医院的经营管理水平和社会竞争力。 　　关键词：医院全成本核算；问题；对策 　　中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01 　　随着新医改方案的实施，医院为了适应日益激烈的医药市场竞争需求，必须实行科学有效的管理手段，以全成本核算代替传统、单一的成本核算方式，对医院的各项耗费进行分类统计。医院全成本核算作为医院经营决策的重要参考以其丰富的内涵，准确的反映了医院的成本状况和投入产出比率，因此，在新的发展形势下，如何有效地解决目前医院全成本核算中存在的问题，加强医院内部的科学管理与有效控制，提高医疗行业的管理水平成为当务之急。 　　一、医院全成本核算概述 　　与以往医院自行开展的科室成本核算不同，医院全成本核算体系的内涵更为丰富，它是医院内部的一项经济管理活动，能够协助医院制定明确的医疗付费标准和医疗价值补偿，同时在医院进行经营决策时也成为重要的参考，同时也可以服务政府部门宏观管理的需要，以便逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算过程不以各级各类科室成本核算为终点而是其权衡之下的综合反映，各类科室成本、项目成本和病种成本都应在全成本中得以体现。全成本核算对会计核算、成本核算自成体系的系统加以优化，并规避了它们之前出现的弊端，是财务成本核算部门与各成本核算单位之间信息沟通的桥梁，能够保障各单元信息顺畅的沟通。 　　二、医院全成本核算存在的问题 　　1.传统核算体系根深蒂固，全成本核算体系基础薄弱 　　目前大多数医院会计核算与成本核算仍旧相对独立，以往以奖金分配为目的的传统的科室成本核算仍在使用。导致目前为止全成本核算体系还未形成完善、健全、系统的方法体系。全成本核算没有得心应手的被广泛应用于医院的医疗核算中去，成本核算比较混乱，致使医院投入成本高，产出效益低，成本支出较以前没有明显节省，医院运行仍处于低效率运转状态。 　　2.各科室配合度不高，缺乏强制控制手段 　　医院全成本核算目前仍处于半运行、喊口号状态，医疗单位没有实行合理规范的手段，制定详细明确的规定以保证全成本核算方法得以切实的落实和实施。虽然一些医院开始以成本核算作为考核的基础和发放奖金的重要参考，在一定范围上推动了全成本核算方式的实施，但多是把成本核算当做奖金分配的一种手段，本末倒置的做法致使各科室配合度不高，把员工带入了成本核算和奖金分配的关误区。没有对对全成本核算的深刻认识和强制实施的控制手段，医院的全成本核算就不能顺利地进行，就不能为成本的结余做贡献。 　　3.成本控制仍处于“事前计划，事后控制”的阶段 　　随着医疗改革的逐步推进，虽然大多数医院采取了成本核算方法，但是成本的控制仍停留在事后控制阶段。事中成本差异的揭示与反思通常草率进行，事前成本的规划也往往被忽视和省略。医院多采取以总收入减总支出，结余的部分按一定比例评定奖金，这种事后处理方法使得科室忽视了成本核算和控制本身的目的而过度重视提成比例，使医院全成本控制不能进一步展开，不能顺利地实现相关数据的迁移与处理。 　　三、针对医院全成本核算存在问题的相应对策 　　1.建立和完善医院成本核算体系 　　将医院成本核算具体的分为三层：医院层本、科室层本和医疗项目层本三层，实行统一标准的同时提高各部门的积极性，降低医院运行成本。不能将奖金分配与科室成本同日而语，要使奖金分配成为一种调动手段，调动人员充分参与到这个体系中来，以饱满的热情为成本核算的实施服务。在医院全成本体系实施过程中，采用量本利法的核算模式，通过盈亏进行利润影响因素的调整。医院要对项目成本进行分析，对投资项目进行成本核算，以便更好的做出决策。通过计划和安排不断地完善医院成本核算体系，使其更好地服务于医院各项事务的顺利进行，提高医院的管理水平，增强社会竞争力。 　　2.进行事先部署，加强人员培训 　　首先，医院全成本核算方法的实施需要各部门的广泛配合与支持。因此项目主要负责部门要制定符合医院实际情况的、严格而周密的计划部署，保证该体系能在各部门间顺利推进。其次，全成本核算体系得以实施必须要有熟练的操作人员，这就需要有针对性的对不同层次的人员进行岗位培训，减少操作时间。最后，要及时地进行事中差异的揭示与反思，对成本核算体系实施成效和问题也要进行及时的反馈，以便根据实际情况做出迅速的调整，使全成本核算在医院内部能够顺利推进。 　　3.制定详实方案，精细化管理物资