管理决策的一种新方法.docVIP

管理决策的一种新方法 　　相比于系统地通过数据统计和分析得出结论，管理者更喜欢快速、直观地做出判断。克莱菲尔德大学的讲师尤塔·托拜西指出，这么做是存在问题的，因为我们许多的判断是存在偏颇和缺陷的，然而这一点我们往往意识不到。更糟糕的是，如果我们认定一个不是基于清晰的、有逻辑的、有效的数据基础上的精彩的论点，那么我们得出的结论可能远低于平均水平，这会对整个组织和组织的绩效产生威胁。 　　例如，我们不止一次看到，世界各地的大投资项目没有收回当初承诺的回报，这些战略性的决策往往都带有迷惑和欺骗的印记，换句话说，这是因为战略性的信息管理不当或是违反决策程序。分析表明，在大多数情况下，这些耗资数十亿的项目投入至少超出预算50%，而产出则只有预期的50%左右。项目的投资者和利益相关者因之损失惨重。 　　这一问题的解决是有办法的。事实上，有许多实证的决策技巧提供给组织领导者用以大幅提高决策质量。总的来说，可以获得的信息质量越高，做出高质量管理决策的可能性越大。而要想获得高质量信息，并用这些信息影响决策的最好方式就是严格遵守决策程序。这可以给你所领导的机构带来本质性的回报：最近一期麦肯锡季报通过调查表明，遵守高质量的决策程序将使投资回报率增长近7%。 　　下面的这几条建议就是针对在面对重要决策时，如何克服先入为主和错误直觉，塑造合理的决策程序而作的。 　　让决策成为一项调查 　　在决策时，你要尽量表现得不要像法庭上的律师，为一个观点辩护，而要像一个侦探一样试图去解开迷局，也就是说，尽可能以一种中立的方式评估所有的信息，从而发现你所有的决策选项中都存在哪些缺陷。 　　一种简单有效的方法是在每次重要的决策做出之前进行一次事前剖析。事前剖析是尽可能想出足够多的最坏的情形。要让你内心的魔鬼自由支配你的思想，同时确信发掘任何潜在的不利情形。在团队中做这样的事前剖析是非常明智的，当然团队领导者要能够欢迎并鼓励批判性的观点，而不是让批评者因此遭到惩罚。组织预定的计划不太可能因为事前剖析而从根本上改变，但管理者会发现通过这种事前行为可以对预定的行动计划作出有益的改变。 　　重视众人的智慧 　　你可以让做出重要的组织决策的程序更加科学化，那就是收集更多的反对意见及反对的理由。与其基于自己拍脑袋决策，不如召集团队成员，将大家的智慧集中在一起，比如在项目将耗时多久完成这个问题上，就可以多听听大家的意见。人们对于现实的观点天然地会存在分歧，集思广益便能因此受益，因为众人的预估集合在一起总会比个人的判断来得更精确。 　　停止过度影响别人的意见 　　特别在你邀请别人帮助你达成一项重要决定的时候。一定注意要限制过度影响别人发表意见的倾向。我们经常无意识，但又不可避免地被观点提出者的社会影响或偏见所蒙蔽，从而影响自己的判断，要么是不假思索地接受，要么是不屑一顾地拒绝。对于这个问题的一个有效解决方法是尽可能在团队决策中使用匿名投票的方式。简单地说，就是让每一个团队成员将自己的观点私下里写在纸上，再由第三方将收集到的意见读给大家。 　　总之，具有绝对权威的人需要抑制自己表达的欲望，要等到所有的其他成员有机会表达完毕后再说，当然如果能在决策会议之前让大家通过邮件的方式表达各自的看法则更好。同样的，团队中的意见领袖也应该在其他成员表达意见之前尽量保持沉默。否则，那些不那么自信，或者说忠心耿耿的团队成员可能无法提出批判性的观点。 　　时时跟踪你的决策 　　跟踪决策带来的影响或效益。通过不断积累你历史上做出的决策、决策的理由、决策带来的影响，你将得到基于实证的管理智慧。罗尔夫·多贝里——决策类畅销书《清醒思考的艺术》的作者——建议养成将日常的预测记录下来的习惯，同时要时不时地将自己历史上的预测与现实相对照。多贝里说，单单认识到你过去的预测有多么的不准确这件事就至少会给你提个醒，增强你决策的系统性。 　　认识到自己的能力范围 　　在谈到做出重要决定时，沃伦·巴菲特创造了著名的“能力范围”这个词，他指出能够认识到你的能力在哪，终于何处，无论在任何领域都特别重要。这意味着当你需要在自己能力范围之外或需要特殊技能决策时，必须要冷酷地对自己说不，转而聘请该领域专家或是获取建议。 　　最后还是那句话：任何战略决策都要克服自己过度膨胀的自信，因为那会影响决策的质量。 　　（刘石译）