必威体育精装版《管理与组织行为》(中南大学MBA课件).ppt

竞争对手调查18法 收购竞争对手的垃圾。（宝洁 VS联合利华 ) ?购买竞争对手的产品，然后加以剖析。 匿名的参观竞争对手的工厂。 ?在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。 ?从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。 分析竞争对手的招工合同 ?分析竞争对手的招工广告 询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况 ?派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。 了解竞争对手的供应商，以了解其产量 以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水平 与竞争对手的顾客交谈，以获取情报 收买竞争对手以前的管理人员 通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况 收买竞争对手的职工 用假招工的办法接触竞争对手的职工 派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报 收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。 决策的普遍性 决策的类型（1) 理性决策(Rational decision making) 有限理性(Bounded rationality) 直觉决策(Intuitive decision making) 程序化决策与非程序化决策 决策类型 确定型决策 风险型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率已知 非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知 群体决策VS个体决策 群体决策一方面是增加力量，更主要是增加智慧 群体决策“责任不清” 要想独裁，也一事实上要形式上到位 讨论别人下岗的问题：就用群体决策 定性决策方法 德尔菲法 头脑风暴法（brainstorming） 最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益” 麦肯锡－通用电器矩阵 有关行动方案选择的分析评价方法 (量本利分析法) 量本利的计算法 风险型决策 (决策树法) 决策树法 基本思想：是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。 风险型决策 (决策树法) 非确定型决策方法 乐观原则 悲观原则 折衷原则 最小最大后悔值规则 示 例 某新华书店拟经销一新书 市场调查: 50、100、150、200 售价：100， 进价：80，处理价：50 问：应订多少本？ 自然状态。共四种，即：销路好（卖出200本）、销路较好（卖出150本）、销路中等（卖出100本）、销路差（只卖出50本）。 备选方案。共四种，即：A方案（订购200本）、B方案（订购150本)、C方案（订购100本）、D方案（订购50本）。 后悔矩阵 非确定型决策的进一步理解 网络计划技术 网络计划技术： 又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and review technique),关键路线法（CPM-critical path method) 主要步骤 1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间） 2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序） 3、绘网络图 4、找出关键路线 示例(P220) 计划的概念与作用 计划的定义 计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一定时间内目标和实现途径的策划与安排。 计划的作用 1)为落实和协调组织活动提供保证。 2)明确组织成员行动的方向和方式。 3)为组织活动的资源筹措提供依据。 4)为组织活动的检查与控制提供依据。 计划与决策的关系 1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸； 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起 目标管理（MBO） 怎样设立计划的目标？ 具体（Specific 可衡量（Measurable 可达到Attainable 和其他目标相关Relevant 有明确期限Time-based 一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰而长远的目标。 25年后： 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会 各 界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英； 10