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只做有意义的创新 　　自2011年4月万豪敦（Frans van Houten）出任飞利浦公司总裁兼首席执行官以来，飞利浦进入“加速成长”阶段。在万豪敦担任CEO三年间，飞利浦成功地从一家业务庞杂的电子公司，转型为致力于“健康舒适、优质生活”的多元化公司，核心业务聚焦于医疗保健、照明和优质生活领域。 　　在飞利浦大刀阔斧改革的背后，有一条简明的线索：只做有意义的创新。事实上，这是飞利浦对宏观经济、社会发展趋势和百姓生活综合分析后做出的选择。气候变化、人口老龄化以及中产阶级的壮大给世界带来诸多挑战的同时，也给飞利浦的业务转型提供了重要依据。气候变化要求社会各界关注环保节能及可持续发展，人口老龄化使人类面临慢性疾病的挑战，而中产阶级的壮大催生出人们对健康舒适生活的更高的要求。 　　2013年11月，飞利浦发布“创新为你”的品牌口号，强调只有基于对消费者需求和渴望深入洞察的创新才是有意义的。飞利浦CEO万豪敦说：“作为一个科技公司，我们的承诺是带来与人们息息相关的创新。” 　　很多人可能不知道，早在20世纪30年代，路灯的诞生是为了方便驾驶汽车的人。到了80年代，路灯才开始关注照顾行人的安全。于是在随后的几十年里，一种散发桔黄色亮光的高压钠灯开始用作路灯在城市和乡镇普及。然而，科学实验表明，在较低亮度条件下，白光比黄光更有助于呈现实物的本来面貌，能够让行人看清周围环境，提升安全感。此外，在白光LED的照明环境下，人眼和监控摄像头对色彩和面部的识别能力将得到提升，有助于预防犯罪。从碳丝灯泡到LED灯既是飞利浦百年持续创新历程的一个缩影，也是有意义的创新理念的诠释。 　　当然，创新从来不是空谈。“飞利浦视创新为生命，那么，就应该用一些创新的运营方式、管理方法来推动创新的发展。” 　　本土市场战略 　　为了满足不同市场的需求，飞利浦更专注于本土创新，而这种创新源于对本土市场客户和消费者需求的深入洞察。万豪敦介绍，飞利浦的车载空气净化器，就是由中国研发团队根据本土市场需求进行研发，继而被国际汽车厂商采纳，嵌入汽车设计中，销往全球市场。此外，飞利浦的太阳能路灯体系，也是由中国团队研发，现在也用于其他国家和地区。万豪敦强调说，在中国，飞利浦拥有17500多名员工，其中包括2100多名专业研发人员，支持不断开发出创新产品。然而，任何技术创新都需要符合当地市场的需求和文化，才能转化为成功的商业化产品。因此，成功的技术转化，需要恰当地融入本地市场和文化环境。为此，2011年，飞利浦将优质生活旗下家居业务总部迁往上海，并在苏州建立了医疗影像基地，推出针对基础医疗市场的解决方案。此外，在“走向西部”战略推动下，飞利浦在成都投资兴建了专业LED照明生产基地和飞利浦全球最先进的照明应用中心。 　　组织架构创新 　　万豪敦介绍，在飞利浦的组织架构中，有两条很重要的线索：纵向的业务部，负责产品的规划，横向的是各个市场，负责产品的销售。以往的做法是，业务部自上而下负责开发产品，各市场负责销售。因为无法准确、迅速把握全球各地本土市场的实际需求，以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心，辐射全球的模式正在向本地创新进而服务全球市场的模式转变。 　　开放式创新 　　万豪敦认为，开放式创新是飞利浦加速创新产品推向市场的重要方式。面对瞬息万变的世界经济环境，企业需要加快自身变革和创新的步伐，本着开放式创新的精神，适应发展新趋势。积极寻求与其他公司的合作对飞利浦来说是制胜关键。今年5月，飞利浦中国与阿里巴巴正式签订战略合作谅解备忘录，凭借阿里巴巴在云计算、大数据和电子商务方面的技术优势，结合飞利浦在医疗保健、照明和优质生活三大业务领域方面的领导地位进行合作。今年6月，飞利浦与美国硅谷一家专业软件开发公司达成战略合作。此次合作旨在利用飞利浦在医疗技术、临床应用和临床信息系统方面的领先优势以及salesforce. com在企业云计算、创新与客户关系管理（CRM）方面的领导地位，共同打造基于云的开放式医疗服务平台。 　　“端到端”的流程管理 　　如何能真正基于本地市场的特点，更快更准确地推出符合本地客户需求的产品呢？飞利浦全球执行委员会委员、大中华区首席执行官孔祥辉表示，飞利浦的秘诀就是建立从产品研发、设计、生产到最终推向市场的“端到端”完整生态系统，打造更贴近本地市场的业务模式。 　　所谓“端到端”，简单说来，就是将产品从研发到市场的流程由“串联式”变成了“并联式”。一个产品从形成想法到上市需要经历研发、生产、市场、营销等各个环节。以往的做法是一个步骤做完了再做下一个步骤，而现在由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等领域的人员共同参与，在一个产品开发的早期，就紧密协作，全面考虑市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售等各个环节。各个环