国企危机管理缺什么？.docVIP

国企危机管理缺什么？ 　　当今社会，企业危机管理不是可做可不做的问题，而是必须提高到与生产、销售等核心部门同样高度的战略决策问题。虽然投入耗成本，也不能产生立竿见影的回报，但是如果不做，危机一旦来临，所带来的市场和品牌损失是投入成本的无数倍。尤其对于体量庞大的央企而言，每次危机都带来了巨大损失。不能有效应对危机的企业，必定长不大。因为它们不能很好地处理市场和社会环境中的各种风险。 　　深入分析“2013年国企十大舆论危机”以及企业应对，可以看出当前国企的危机管理存在五大急需弥补的缺失。 　　勿忽视任何利益相关方 　　随着社会空间的扩大、新媒体的兴起以及公民意识的提高，一些以前有些“边缘”的NGO和社区团体开始通过公共倡导、“高调”介入和推进一些社会议程，促成政府决策以及企业行为改变，对危机处理的影响力越来越大。此外，一些过去习惯于通过体制内渠道为政府建言献策的学者和专业人士，也开始重视以民间、公开方式，通过新媒体和公共舆论参与到危机事件中来。 　　企业必须开始重视这些新兴力量。企业在危机管理时，需要进行全面的利益相关者梳理，除了传统的政府、客户、协会、媒体等与企业商业利益紧密联系的重点沟通对象外，也需要将过去不太重视的利益相关者如供应商、外包员工、NGO、当地社区群众、学者与意见领袖人士等纳入自己的考察范围，找出薄弱环节和可能的漏洞，并对重点的利益相关群体进行审视、分析，确定沟通基调和策略。环境和资源敏感性企业尤其应该重视这方面的工作。在鞍钢的案例中，由于供应商通常处于弱势地位，买方企业很少会给予足够的重视，结果危机就从这里触发。在中核集团的案例中，企业和政府的事后反应是及时多元的，如果能够在项目一开始就有危机管理和沟通意识，将当地群众、NGO组织重点纳入考量范畴，并展开相应的宣传沟通工作，可能结果就不一样。 　　要紧盯环境变化，预警危机 　　中国市场瞬息万变，一时之成功不等于一世之成功。中国政策法规、经济形势、社会环境、商业市场的快速变化都可能引发企业危机。如何与这些变化保持一致，对于国企也是一项挑战。在茅台的案例中，中央八项规定等廉洁从政规定或会影响茅台的业绩，而动静较小、知名度较低的《反垄断法》猛然发威，也是茅台始料不及的。 　　快速变化要求企业在日常经营中时刻保持警惕，灵活调整自己的经营举措。在中石化的案例中，企业在建设之初并未有违规之处，但城市的快速扩张、用地或产业规划的调整给企业运营带来了难以预知的风险。类似隐患在我国相当多的工业园区也存在。因此，企业需要定期审视自己可能面临的危机与议题，根据市场变化对重点议题进行调整，并密切监测、分析法律法规、市场竞争、媒体报道的有关信息，捕捉危机苗头，及时预警。在某个重要议题上，企业应尽量通过调整自己的经营举措来消弭危机。如果不行，需要就危机议题确定自己的立场、寻找关键信息、决定对外策略，向外展开沟通，以取得话语传播主导权。 　　强化管理者危机意识 　　国企高管通常重视经营管理等市场问题，但对于发生概率较低但破坏性可能很大的突发危机未必同等重视。此外，国企自身的地位与特质也让一些企业管理层感觉良好，或者觉得可以依靠政府来解决问题。因此在危机管理上容易安于现状；在危机事件应对上，常会瞻前顾后，或者没有勇气直面危机，寄希望于时间冲淡。某些国企缺乏与媒体建立和谐关系的认知也反映出这一点。在常态时，企业与媒体不合作，或者是浅层的“拉关系”，双方缺乏有效的深层次沟通，未能早早建立互信。危机一旦发生，企业要么消极被动地应对，要么反应过激，均不利于企业正面信息的宣导。 　　比如，鞍钢无人接听电话和中铁建的失言，表面上是企业的沟通技巧需要提高，背后反映出的是企业的沟通意识和沟通体系的缺位，根本是高层领导对危机公关缺乏重视。在中石化的案例中，傅成玉董事长的一系列做法反映出高度的危机识别与决断能力，无论是勇气还是做法都可圈可点，有效地挽回了企业声誉和降低危机影响，获得了国内外媒体的一致肯定。这反映了领导人危机观念的巨大作用。 　　危机不是高管或哪一个人的危机，而是企业整个组织的危机。高管个人力量当然重要，但规范管理的组织团队的合力才是关键。因此，对于国企而言，首先应该提升高层的危机管理意识、危机管理魄力和相应的危机沟通技能。另外，企业管理层也需要推动建立危机管理系统和危机管理团队。争取通过一系列培训与历练，流程化、系统化地提高相关部门和人员的能力，打造一个擅长处理危机的团队。只有基于能力的提升和体系的建立，团队人员才能甄别各种可能的潜在危机，并在危机发生时冷静自信地应对，而非惊慌失措。 　　应对能力亟待提高 　　从央企十大舆论危机中央企的表现来看，央企通常非常了解中国市场的各种规则，但在了解社会普通大众的心理、深刻把握中国媒体舆论特别是新媒体的传播特性方面可能还有所欠缺