国有企业从绩效考核向绩效管理的转型.docVIP

国有企业从绩效考核向绩效管理的转型 　　摘要：国有企业作为社会主义经济的重要支柱，在国民经济和社会发展中起着举足轻重的作用。随着国企改革不断深入，国企管理者们在创新管理体制，转变经营思路，强化激励和约束机制等方面进行了大量的探索，取得了显著成就。然而改革注定是一个不断探索，不断总结，不断前进的长期过程。尽管已经有了显著进展，但部分国企仍然存在效率不高，反应不快，制度不全等问题。伴随市场经济日趋成熟，国企面临来自外资、民营等非公有制企业的有力竞争。要充分发挥国有经济成分的优势，在竞争中做大做强。作为国有企业管理核心的人力资源部门应当不断探索和改进管理手段，健全并落实绩效管理制度，推动企业绩效持续上升。本文主要探讨国有企业绩效考核向绩效管理转型的必要性及国有企业在落实绩效管理中需要重点克服的一些问题。 　　关键词：健全制度；完善配套；总结改进；目标服从战略 　　从绩效考核到绩效管理体现了人力资源管理在精细程度上的提升，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分。只有在落实绩效考核的基础上才能开展绩效管理，然而绩效管理的工作面和功能辐射均远大于绩效考核。将国企传统的绩效考核与现代企业绩效管理作对比可以看到二者工作范围和影响程度上的不同： 　　1、从工作开展的时间节点看，绩效考核主要在某项工作完成后或某个特定时间如年末、月末开展，而绩效管理则贯穿从工作计划提出、实施、检查、评价、总结改进等全过程。 　　2、从工作的侧重点看，绩效考核强调回顾过去的工作以及检查员工工作成绩的大小，以便落实奖惩。而绩效管理则强调前瞻性，以及对过程的控制和驾御，重视借鉴绩效数据反映的情况优化工作方法或策略，纠正偏差，促进企业绩效和员工能力的提升。 　　3、从实施效果看，在现实中企业实施绩效考核的目的在于通过对员工完成工作的考核落实奖惩，以及作为定薪、调职的依据。尽管奖优罚劣能起到一定的激励作用，但仅仅凭借考核结果实施奖惩对员工能力和业绩的促进作用有限。而绩效管理直接以提升企业绩效为根本目的，通过执行奖惩、落实整改、沟通指导、培训提升、优化人员配置等，从多方面对企业绩效起到促进作用，其效果是显著的。 　　4、从参与者的角色看，绩效考核中，管理者作为实施者对员工进行检查、评价，双方之间是检查与被检查的关系。而绩效管理则要求管理者不仅要检查员工的绩效，还要跟踪工作过程，帮助员工改进绩效；被考核人在绩效管理中也可以参与绩效计划的制定，讨论与自己相关的考核指标和评价标准，还可以通过参加培训、总结改进等，获得能力上的提升，如果认为考核结果不公平或不符合事实可以通过规定渠道提出申诉。被考核人成为绩效管理的主体之一和活跃因素。管理者与被管理者在绩效管理中存在共同利益是彼此合作的关系。 　　企业绩效问题是系统性问题，应当采取系统性的治理措施才能标本兼治，绩效管理就是这样一套组合性策略，从不同的角度对企业绩效施加影响，促进业绩增长，例如： 　　1.通过科学分解企业战略目标并将其分解落实为员工绩效目标，使企业员工的个人努力同实现企业战略目标直接挂钩，形成引导员工共同向企业战略方向努力的牵引力。 　　2.管理人员在绩效管理中对下属人员工作过程跟踪把控，及时反馈其绩效状况，提出期望，帮助其改进、总结、提高，可以有效促进团队绩效。 　　3.通过在绩效管理中完善岗位描述，可以明确责任，提高效率。同时可以清理整顿重复、不必要的工作环节，减少岗位和和机构设置，实现组织的精干高效。 　　4.通过绩效数据反映的情况有针对性地制定培训计划和员工发展计划，能够促进员工队伍素质提升，增强解决问题的能力，稳定关键人才，增强人力资本的整体实力。 　　相比于外资、民营等非公有制企业，国有企业人力资源部门在实施新管理体系方面往往显得主动性不足，常常是上有压力才会实施变革。即使实施，相关政策执行也不够彻底。许多企业名为“绩效管理”，实际停留在“绩效考核”的层面。笔者过去曾先后在国企和外商投资企业的人力资源管理部门任过职，通过对比国有企业与外资企业在人力资源管理上的不同，笔者认为国有企业开展绩效管理需要重点克服以下问题： 　　1.人力资源部要变被动为主动，承担起改革推动者的角色。有人说人力资源部是企业的灵魂，这种说法并不为过，因为当一个企业的人力资源部充满活力时，整个企业也会朝气蓬勃。当一个强大的人力资源部门不断推动、督促、落实，企业绩效管理工作才会迅速展开并不断推向深入。 　　2.管理人员需要破除对绩效管理理解的误区。很多管理者认为绩效管理就是绩效考核，就是提供工资、奖金分配的依据，这种思想导致绩效考核退化为薪酬分配制度的补充。但事实上绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的附属系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用：它能够引导员工群体的思维方式和行为习惯，对保持企业市场竞争力具有至