国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题.doc

国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题 　　【文章摘要】 　　国有银行网点转型遭遇人才瓶颈，欠缺综合营销服务能力员工使得部分网点转型有其形而无其实。增加营业网点人才供给，抑制营业网点对人才的无限需求，是打破国有银行人才瓶颈的有效途径。 　　【关键词】 　　商业银行；网点转型；人力资源管理 　　目前，四大国有银行已初步实现营业网点从核算交易主导型向营销服务主导型的转变，但与硬件转型的高速度相比，软件转型滞后的矛盾愈发突出。一些营业网点坐等客户上门、因循传统手段开展营销活动，有的网点综合服务能力满足不了多层次客户的业务需求。表象上这些问题是员工综合业务素质不高、营销服务理念不强、对新技术新手段新产品不熟悉所致。但从更深层面，国有银行面临营业网点人才瓶颈方是根源所在。 　　第一，兼具综合业务知识、先进营销服务理念和丰富实践经验的高素质人才在国内仍属稀缺资源。自网点转型概念提出以来，各家银行都在积极探索，并培养出一大批网点业务骨干。但由于整体起步晚，国内金融业发展迅猛，高素质网点人才供给不足的问题仍十分突出。 　　第二，高素质人才的高流动性进一步加剧了国有银行人力资源配置矛盾。在全国范围内，高素质人才集中流向京津、长三角、珠三角地区以及省会和计划单列城市，二线城市人才流出情况严重。在同一区域内，受收入差异影响，国有银行中相当一部分实践经验丰富、拥有客户资源的员工被中小股份制银行“挖墙脚”。在国有银行内部，一线工作压力大，与后台员工相比收入优势不明显，不同年度收入波动大，晋升通道狭窄，致使高素质人才无心长期蜗居一线。 　　第三，在增加人才供给方面，国有银行能够选择的策略有限。增加人才供给无非外部引进和内部挖潜两个渠道。截至2013年6月底，中、农、工、建四大行员工总量分别为29.86万、45.75万、42.45万、34.49万，如此庞大的员工规模根本无法支持人才大规模引进。即使不考虑容量问题，由于国有银行营业网点数以万计，理论需求量很大，大规模引进网点专业人才，人力成本难以控制。内部挖潜亦非易事，刚入行的大学生经验和阅历不足，老员工年龄结构偏大，知识结构相对老化，更有部分行忽视中年员工的作用，导致一些单位在统筹营业网点人力资源配置时捉襟见肘。 　　第四，国有银行营业网点员工结构大多是历史形成的，且营业网点之间员工流动性远不如中小股份制银行，这也导致各营业网点员工知识结构趋同化现象比较严重。业务相对单一时，影响并不明显。一旦业务向综合化拓展，一些营业网点的人才缺陷立刻显现。 　　在下一次网点革命到来之前，传统网点仍将是国有银行存在和发展的基石。资料显示，四大国有银行中，网点资产均值最高的中国银行，网点平均资产额为11.76亿元。而招商银行网点资产均值38亿元，民生银行45亿元，兴业银行47亿元，网点经营效率差异很大。面对日趋白热化的外部竞争，国有银行应充分利用自身的规模、人员、商誉等优势，通过制度完善、机制优化、内部挖潜等多种手段，从扩大供给和控制需求两个方面入手，尽快解决营业网点人力资源配置问题，使网点转型向纵深发展，使网点经营更具效率，更具竞争力。 　　一、从内部挖潜，扩大网点转型所需人才的供给。 　　――完善营业网点员工岗位补贴制度，保持一线员工稳定性，同时鼓励后台员工向一线转移。要充分利用国有银行的规模优势、网点优势、商誉优势、发展基础优势、抵御风险优势对抗中小股份制银行的“挖角”行动。可以考虑对一线员工采取岗位补贴制度，缩小与中小股份制银行员工的收入差距，适当拉大与本行后台人员收入差距，给一线优秀人才多一点选择的余地。 　　――为保证晋升后员工能继续留在网点，或者提高后台员工到一线网点的积极性，可以对部分技术岗位晋升辅以继续留在（或前移到）一线网点工作的前提条件。 　　――建立区域内人才流动机制，实现网点之间的人才互补。可以考虑在区域内建立网点间员工流动机制，对网点人员交流要从政策上鼓励，在费用支持。对在某一网点连续工作时间超过一定年限的员工要强制调整。在实施网点间人员流动时，要辅佐以人性化措施，例如上班距离超过4公里的员工可给予一定的交通费补贴等等。 　　――完善和强化培训制度，实现网点员工素质的长期持续性提升。一是实行网点员工强制培训制度。年初，人力资源管理部门可确定各层级网点员工集中培训时间下限，凡参加培训时间没有达到下限的员工不得参与年度考评。为防止实施强制培训制度后可能影响网点正常营业的情况，上级行可在本部建立一支流动团队，用于解决这些网点的临时性人员需求。二是优化培训内容，使培训更贴近于实战，更能代表未来商业银行发展的方向。让一批具有丰富经验的会计主管、客户经理和理财经理作为培训师资，将实战与培训结合起来；邀请专家学者（或以视频方式）对一线员工进行培训，使一线员工的培训具有一定的前瞻性