国有重组企业团队精神的培养.docVIP

国有重组企业团队精神的培养 　　中国石油长庆油田分公司长南气田开发项目部（以下简称项目部）是几家石油企业参与重组的产物。该项目部以天然气开发与生产为主，兼有项目管理和技术研究职能，工作区域横跨陕西省五个县和延安市宝塔区，是长庆油田分公司建设西部大庆的重要资源接替区，未来三年将建成年产50亿方天然气的现代化绿色、科技、和谐气田。2010年3月成立，该企业着力培育“团结协作、拼搏进取、求实创新、敬业奉献”的团队精神，为气田开发快速、高效、平稳发展注入了强大的内动力。 　　重组企业队伍现状 　　该项目部成立后，面临着成立时间短、创业条件艰苦、生产建设任务重、施工期限紧、外部环境复杂、人员构成新、员工队伍年龄差距大、素质参差不齐等问题。 　　人员构成多元化。该项目部现有员工360人，主要来自中国石油长庆油田分公司和川庆钻探工程公司所属的40多个单位，其中有原川庆钻探工程公司长庆录井公司转岗的112人，原长庆油田分公司甲醇厂转岗的50人，原长庆油田分公司建设工程处转岗的30人，还有从油气田各兄弟单位部分调入人员，也有近几年新分配的主体专业和非主体专业高校毕业生；从人员构成上来看，包括管理层、技术层、操作层；从年龄上看，从 20岁左右到临近60岁各年龄段都有，年龄跨度之大可想而知。多元化的构成给队伍管理带来了很大挑战。 　　员工思想波动大。主要表现有：重组后一些转岗人员从原来的后勤机关进入气田生产建设一线现场工作，导致心理上失落、情绪不稳定；个别年龄偏大的员工缺乏工作动力；部分年轻人面对基层条件相对艰苦、生活相对单调的环境产生了畏难情绪。 　　企业文化差异大。尽管员工同属于中石油和长庆区域内，但来自不同单位的人员所在环境不同，所接受的企业文化存在差异，导致个人在价值观念、思维模式、行为方式等方面也不尽相同，从而影响到团队的执行效率。 　　工作作风不实。在人员构成相对复杂的队伍中，个别员工工作责任意识淡薄、主动性不强、有推诿扯皮现象；个别员工存在等靠要拖、反应迟缓、行动懒散、办事拖拉习惯；个别员工工作纪律性较差等情况。 　　面临“二无三新两难”问题。该项目部大多数员工属于从其他岗位首次转岗从事采气生产业务，在“无探明储量、无开发方案”的前提下，面临着“区块新、业务新、人员新”的实际，迎接着“外协难、施工难”的严峻挑战。 　　在这种情况下，保质保量按时完成上级下达的各项工作任务，做到生产建设和重组工作两不误，培养新生企业的团队精神势在必行。 　　团队精神培养的主要途径 　　确立凝心聚力的愿景目标。该项目部按照长庆油田分公司“重点加快长南气田开发建设，尽快建成50亿方生产能力”的总体部署，用“建设50亿方现代化绿色、科技、和谐气田，奉献5 000万吨，给力西部大庆”的宏伟目标牵引广大干部员工争作攻坚克难的开路先锋，以逢山开路、遇河架桥的勇气，形成了我与长南共奋进、我与气田同发展的共同价值追求和思想基础。 　　培育团结协作的团队意识。该项目部通过采取拓展训练、文体活动、劳动竞赛、技术比武等各类有效途径，大力营造“互相学习、取长补短、交流切磋、共同进步”的和谐氛围，积极培育“团结协作、拼搏进取、求实创新、敬业奉献”的团队精神，在队伍中凝成了一股“披荆斩棘努力开创新局面，众志成城倾力建设大气田”的团队意志。 　　树立人企合一的发展理念。该企业牢固树立“发展长庆、回报员工、奉献社会、报效国家”的价值观和“发展长庆就是发展自己，奉献长庆就是奉献社会”的事业观，在员工中大力倡导主人翁意识，让员工把个人发展融入企业的发展之中，牢牢把握“建设西部大庆”的战略机遇期，把广大员工的思想、行动统一到早日建成50亿方生产能力上来，发展大油田、建设大气田，合力创建美好家园。 　　倡导个体之间的相互尊重。该项目部尊重个体差异，承认每一位个体都是某领域的专家，然后根据专家能力和个性特点进行工作分工，使每个人都能各得其所、各尽其才，最大限度地使个体的力量和优势得以有效发挥。 　　建立快捷畅通的沟通渠道。该企业构建了高效的信息反馈机制和快捷的沟通机制，使个体之间分享各自的想法和情感，增强了解，消除误会，达成共识。通过开展一对一、面对面谈心等活动和借助QQ、POPO、手机、电子邮箱、腾讯通等现代化通信手段，加强各个层面员工之间的交流，通过采取“一事一议”的方法，针对员工反映的突出问题或员工关心的热点问题，采用会议方式研究解决，达到启迪思维、开拓思路、解决问题、增进团结的目的。 　　健全各类有效的激励机制。该项目部逐步建立了情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励机制。采取竞聘上岗、“五必谈五必访”（即职工情绪低落时必谈、出现矛盾纠纷时必谈、岗位变动时必谈、违章违纪时必谈、受到表彰时必谈；家庭纠纷时必访、员工出意外时必访、节假日时必访、患病住院时必访、