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在企业战略重组过程中企业文化融合的专题研究 　　企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。它是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 　　随着社会的发展，许多企业为了寻求更好更快的发展，从而开始寻找战略合作伙伴。企业战略重组目的是为了获得优质资产、资源、技术或者能力，由此让企业更具生命力。然而，企业的战略重组并不一定能达到预期目的，往往因为合作企业之间在文化融合上出了问题，会导致重组企业的在前进的道路上困难重重。正是由于重组企业之间的企业战略、商务流程、组织结构、人力资源政策等方面存在差距，企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势，最终导致企业重组的失败。本文通过对目标企业文化的分析、企业文化整合模式的选择以及如何进行文化整合等方面的定性分析，初步探讨重组企业的企业文化的整合途径。 　　几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B，集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后，工作非常出色，很快就带领这家企业走出了原来的困境，使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司C，集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后，集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。经过分析得出，公司B和公司C在企业文化上有很大的不同，公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化，而公司C的企业文化主要是提倡民主，员工非常不习惯这名管理者的强势领导。 　　企业在成长过程中经过长期培育和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，重组不同的企业，如果不能很好地适应和转变原有的企业文化，融合形成新的企业文化，那么，重组将很难成功。 　　一、战略重组企业文化融合过程中容易出现的矛盾和不足 　　在经过多年的实战经验和潜心研究，各企业家分析出企业并购重组造成文化冲突的主要根源有以下五个方面： 　　（一）原有两个或几个重组企业之间文化差异大，重组的条件和时机不成熟 　　当前，在经济危机的背景下，部分企业（尤其是部分国有企业）为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购等战略合作，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。 　　（二）政府担当“婆婆+媒人”的角色，强制企业之间战略重组联合 　　不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完全充当“婆婆+媒人”的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业重组。但由于重组各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。 　　（三）强势企业无视弱势企业的价值理念 　　企业的战略整合应该是重组企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，重组后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致重组后企业整合失败。 　　例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来重新整合。 　　（四）不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。权利差距是由荷兰学者吉尔特?霍夫斯塔德提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度 　　利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈