从“西少爷”拆伙,看创业企业管理.pdfVIP

成功创业，需要成熟的机制与成熟的人 ——从“西少爷”拆伙，看创业企业管理 如果从管理的角度剖析不久前闹得沸沸扬扬的“西少爷”拆伙事件，一个最 重要的关键词应该是什么？我的答案是：“成熟”。 “西少爷”拆伙事件的发生，归根到底，是“不成熟的合伙人（团队）”与 “不成熟的管理机制”相互叠加、相互作用后的必然结果。 不成熟的合伙人导致不成熟的结果 “搭班子、定战略、带队伍”，这是由联想创始人柳传志总结并赢得广泛认 同的企业创办、经营与管理的“九字诀”。其中排在第一位的是“班子”，对创业 公司来说，就是它的创始合伙人团队。 打造一个成功的创始人团队，固然需要具备诸多要素，但其中一个底线要素 必不可少：那就是“成熟”。即，成功的创始人团队必须由“成熟的个体成员” 组成。成熟的个体，才会有成熟的行为，才能建设性地解决分歧和冲突，推动共 同目标的实现。而在“西少爷”拆伙事件中，我们看到的则是比比皆是的不成熟 行为。 我们先来看孟兵一方，当他看到“西少爷”开始赢利，并且可能马上引入巨 额融资，前景一片大好的时候，却在不与其他任何创始人商量的情况下，偷偷跑 到天津，以隐瞒关键信息的方式劝退了西少爷母公司的一位原始投资人，并把此 人退出的股权纳为己有。这一行为，直接破坏了创始人之间最宝贵的互信。而在 清退与之发生分歧的合伙人宋鑫时，又在该创始股东不在场的情况下，推动形成 股东决议并且“微信”方式通知对方“已被清除”。这种试图回避正面冲突的做 法，实际上反而更加激化了矛盾冲突，并最终导致宋鑫以发表公开信自曝家丑的 极端方式做出回应。 而在宋鑫一方，我们则发现，在孟兵就其个人投票权倍数做出让步，并且另 两位合伙人也都同意的情况下，依然没有表现出任何解决问题的诚意和行为，而 是选择了坚持己见，绝不妥协，并且展示出不惜在投资人面前暴露内部冲突的姿 态，使整个融资过程陷于停顿，其固执己见、不顾大局的做法，进一步丧失了另 外两个合伙人对他的同情和支持。 此外，从公开披露出来的信息看，孟兵、宋鑫之间在整个创业过程中的多次 发生争吵、冲突，矛盾不断积累、升级，却始终没有一个人尝试让大家坐下来把 “疙瘩”解开，反而采取了假装没看见的“鸵鸟政策”，期待着问题会自行消失。 仔细梳理整个事件的来龙去脉，我们不难发现，这次西少爷拆伙时间，就是 一群不成熟的合伙人 （不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不断 制造出的一个合伙人矛盾不断积累后的总爆发事件。 用成熟的机制管理不成熟的人 从管理的角度看，人具有很大的不确定性，即使是一个总体成熟的个体，也 难免在一些特定的时点、特定的事件、特定的情境中表现出不理性和不成熟。因 此，好的管理，会通过打造成熟的机制来管理不成熟的人。而就西少爷拆伙事件 的教训来说，有两个重要的“机制”尤其值得关注。 一、 合伙人团队的组建与管理 创业企业的合伙人选择中，最常见的一种错误就是合伙人团队形成的随意性。 比如，西少爷的三个核心创始人团队的产生，就是源于一次校友会上的相识。因 为都有创业想法，于是一拍即合，开始了共同创业之旅。 而类似的情形，在国内的创始人团队中非常普遍。共青团北京市委今年对 57 万创业者的一项调查显示，亲戚朋友、同学、老乡位列初创企业家所依赖资 源的前三位，社会资源仅名列第四。这种创业模式，使得创业团队过分依赖“血 缘、学缘和乡缘”带来的约束，而不是通过规范的管理程序和管理制度来组建管 理合伙人团队乃至整个公司。于是，为今后的管理埋下了冲突的种子。 正因如此，合伙人的选拔与管理，应该成为一家创业企业的核心创始人首先 关注的最重要的事。并且必须想清楚：你需要什么样的合伙人？你需要建立用什 么样的标准、程序、方法来评价他们？你用什么样的方法和机制来最大限度减小 自己犯错的几率？你需要建立什么样的方法和机制来纠正自己的错误抉择？你 需要投入怎样的时间和精力来选拔和经营自己的合伙人团队？这其中尤其需要 处理好如下几个问题： 1. 要看清楚合伙人的“后脑勺” 猎头行业有句老话：“因经验被录用，因个性被解雇”。其实，同样的道理也 适用于创业团队。很多创业团队为了尽快地把事情做起来，一般更多关注的是合 伙人外在的硬技能、硬实力，甚至只是表面的创业热情和纸面的履历，而很少去 深入考察他深层次的东西，比如，理念、心态、个性、价值观。否则，就会像西 少爷这样，当矛盾冲突变得无法收拾时，才发现是“理念和价值观的冲突”。要 知道，这种深层次的冲突几乎是不可调和的。 而对一个人深层次的内在特质的了解，实际上是需要时间和事件的磨砺和检 验的。如果你是认真的，你应该像为自己选配偶一样，投入足够长的时间、足够 充分的精力、学习和运用各种你必须掌握的人才鉴别方法和