必威体育精装版中国企业海外并购总体情况及案例.ppt

并购失败的企业通常把国际化当成目的而不是手段,跨国并购实现了企业的国际化,但是忽略了跨国并购的根本目的在于培育和增强企业的核心竞争力。 一些民营企业业务上还没有做大做强,资金、技术、规模也没有具备很强实力的状况下,便开始试着进行跨国并购活动。他们实施跨国并购的过程中过分注重媒体和资本市场对自身并购活动的反应, 或者通过跨国并购来谋求企业在资产交易方面的特别收益,这样的跨国并购是很盲目的，因此失败风险较大。 缺乏整体的战略规划 由于中国尚属于经济转型期,国内企业还没有形成并购重组的气候,多数企业并没有足够的跨国并购经验以及整合并购企业的能力。 国内发生的一些并购,大部分带有国有企业的性质,公司的管理层并不都是擅长运营管理的专家,即使是优秀的中国经理人也只是擅长以中国方式管理企业,并不熟悉西方的管理模式。 国有企业的并购活动,要么受政府主管部门的管辖,要么因为资本市场或产权交易机制不健全,使得操作有失规范。加之缺乏完善的社会保障体系,后遗症很多。种种弊端导致有些并购夭折,有些并购后经营状况不佳。 缺乏足够的海外并购经验与整合能力 跨国并购是一种复杂的投资活动,且并购过程中涉及方方面面的专业知识。因此,被称为“财力与治理的高级结合”的跨国并购,仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的； 跨国并购需要很多中介机构提供中介服务,这些中介机构门类齐全,范围广泛,从投资咨询、会计师事务所到法律服务,从资产评估到企业审计,从行业协会到区域性商会,应有尽有。多数中介机构都有广泛而畅通的国际合作渠道； 目前我国虽然形成了包括信托投资公司、证券公司、财务公司在内的投资银行格局,但其规模普遍较小,地方政府插手太多,加之与国外同类组织处于分割状态,许多标准尚未与国际接轨,在提供国内企业信息与业务服务方面还存在很多问题,谈不上为跨国企业投资尤其是跨国并购提供有用信息和低成本的服务； 中国企业需要熟悉跨国并购的投资银行、律师事务所等中介机构和通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际管理和国际商法等知识,熟识海外并购业务,可以与国外直接沟通,对行业和市场环境有专门研究,有自己的信息网络并能按国际惯例管理海外并购企业的专业人才。高质量非政府中介组织的缺乏,使中国企业在进行跨国并购时会出现信息不对称的问题,提高了中国企业跨国并购的风险和成本。 缺乏非政府的中介组织系统 分析----中国企业海外并购趋势 主体多元化 并购领域 从上游到下游 理性化 趋势 并购地区多样化 中国企业跨国并购的主力一直是国有企业,无论是从总体规模上,还是在大规模交易方面,都占绝对主导。 2006年至2011年，央企主导的油气和矿业并购总交易额超过了国企主导的海外并购交易总额。央企领衔的特征明显。 但从2011年至今，越来越多的民营企业、上市公司，甚至并购基金参与到了跨境并购中来。央企身影在本轮海外并购中的隐退，更多社会资金参与到跨境并购中。 主体多元化 2010年以前的并购案多集中在资源丰富的亚洲（东南亚）和北美洲，近两年由于对技术的需求，欧洲的份额开始有所增加。 并购地区多样化 2012年至今中国企业对采掘、化工、钢铁等工业领域上游行业的跨境并购金额较之2011年均有不同程度的下降，其中化工领域的降幅达到97.8%。与之形成鲜明对比的是，对于消费品、食品饮料、机械、交运等中下游领域的投资额则出现激增，其中对消费品的投资激增4倍以上，对机械类的投资额增长734.4%。 中国企业的目光从资源向技术与品牌转移的结果。 无论从交易额还是交易量而言，能源类行业仍是中国企业海外并购的主体，其每一笔交易金额都相当大。其次是制造业和运输业，但近两年，能源类行业所占的比重较前两年而言有所下降。 并购领域 从上游到下游 2006年至2011年间，中国企业跨境并购10亿美元以上的大型并购增长迅速，年度交易总规模增长接近两倍。在这6年间，中国企业海外并购的特点仍以大中型交易为主。 但是早期中国企业“走出去”多是对接国家战略，基于国家的需求出手并购，这直接造成了当时中国企业海外并购单笔标的额巨大。而现在，越来越多的中型公司“走出去”，并已渐成趋势，这些企业的并购是基于其自身需要，而非国家战略。 此外，企业的海外并购也不在仅仅关注关注于抄底问题（抄底是指以某种估值指标衡量股价跌到最低点，尤其是短时间内大幅下跌时买入，预期股价将会很快反弹的操作策略），而是更关注与自身的风险承受能力。 企业开始关注未来标的企业能否产生现金流，并购之后整合是否能够释放更好的业绩，如果不能，那么再低的价格也不能投。 不再横向比较收购价的高低，而是更加看重未来是否有能力收回投资，不同的收购方“底价”是不同的；同时，收购方的资源协调能力，也开始成为考量并购成功与否的关键指标。? 理性化 三一重工收购德国普茨迈斯特 并购整体情