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TSM Workshop现场改善活动 --- 北京广通 FTMS 售后服务部 区域管理室 2009年9月12~13日 丰 田 的 问 题 解 决 《丰田工作方式》基础篇 丰田的问题解决 客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度·时机 诚实·正直 （用正确的方法做正确的事） 实现彻底的沟通 全员参加 日常工作中的基本意识 客户至上 始终将客户利益放在第一位 后道工序也是“客户” 经常自问自答“为了什么” 不要将当前的手段混淆为目的 明确“真正的目的” 当事者意识 充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感 “想要做什么？”，“一定要做成这个！” 日常工作中的基本意识 可视化 彰显问题，促进共享 根据现场和事实判断 不将臆测和事实相混淆 彻底地思考和实行 再三思考，决不放弃 速度·时机 迅速贯彻 对策与处理 日常工作中的基本意识 诚实·正直 （用正确方法做正确的事） 虚心听取意见，对自己的行为负责 实现彻底的沟通 获取客户或相关人士的理解和支持 全员参加 集思广益 何谓丰田的“问题”？ 何谓“问题”···· 问题的种类 如何发现问题···· 没有问题才是最大的问题 —— 大野耐一 问题解决的具体行动·步骤 问题解决的具体行动·步骤（续） 问题解决的具体行动·步骤（续） Step 1. 明确问题 1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态” 3. 把握现状 4. 将现状和“理想状态”之间的差距“可视化” 1. 思考工作的“真正的目的” ① 追溯目的之后的目的 丰田的宗旨：“通过生产商品，对社会对顾客做出贡献” 思考自己的工作“究竟有什么价值” ② 从“为谁”、“做什么”、“怎么做”的角度具体思考何 谓目的 对目的的具体、准确地进行描述 “顾客第一”，后续工程也是客户 2. 思考工作的“理想状态” ① 要达成目的，必须清楚“为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度”“现状如何”等问题，以及工作的理想状态是怎样 站在客户及其他部门的立场思考、明确“理想状态” 目的+“何时”、“做到何种程度”等=“理想状态” ② 确认是否对“真正的目的”做出了贡献 不要让“手段”成为“目的” 时刻思考达到目的的更好“手段” 3. 将现状与“理想状态”之间的差距可视化 ① 站在“理想状态”的高度来分析现状，把握现状与“理想状态”之间的差距 ② 将问题“可视化”，用“眼睛”去管理 Step 2. 分解问题 1. 将问题分层次，具体化 2. 选定自己所要解决的问题 3. “现地现物”地观察过程，明确问题点 1. 将问题分层次，具体化 ① 大问题往往是由一些小问题环环相 扣，复杂地组合而成 ② 很多时候可以按照“什么”，“哪里”，“何时”，“谁”这样的要素为切入点 2. 决定自己所要处理的问题 ① 由于资源有限，处理问题要有所侧重 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 ① 不要着急追问“为什么”，先“现地现物”地观 察流程，寻找问题 Step 3. 决定目标 1. 下定解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 （中长期/短期） 1. 下定解决问题的决心 Step 4. 把握根本原因 1. 抛弃先入观念，从多方面思考问题 2. 本着现地现物的精神，在尊重事实的基础上反复 　追问“为什么” 3. 明确根本原因之所在 1. 抛弃先入观念，从多方面思考原因 ① 抛弃任何先入观念，基于事实思考原因 ② 首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围 　 内，而不要武断地将责任推卸到他处。 2. 现地现物，尊重事实，反复追问“为什么” ① 推测可能成为要因的事实 构成特定问题点的要素是否可靠 从时间顺序上有什么变化 原因是不是就在身边 ② 确认事实关系 ③ 反复追问“为什么” 表达方式是否简明（如实地呈现事实） 所推定的原因是否反映因果关系 因果关系是否可逆向成立 3. 明确根本原因之所在 ① 找出根本原因 避免空论，要本着“现地现物”的原则加以检验 不要简单地将根本原因归究于主观性较强的“意识”或“态度” 深入考虑各个要因，尽可能缩小范围 ② 对是否是根本原因的检验 针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续性的成果 是否是引起问题连锁反应的终极原因 可以抽象出 “因为。。所以。。”的关系，且以事实为依据 即便再次重复为什么，问题也不会扩大化 Step 5. 制定对策 1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加值较高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划 1. 思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 预想谁是对策的受益者 将对策提升到制度来理解 借鉴他人的有效方