必威体育精装版可口可乐战略协同与战略联盟.ppt

战略协同理论 “1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。 随着经济的全球化，跨国企业分布全球。企业通过协同战略等新战略形态拉大与其他企业的差距，增加了企业之间竞争的难度。企业要想在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施借鉴协同战略将成为当前及今后一段时期的急迫任务。企业依靠自身的力量已无法应对挑战，只有通过与其他企业的“协同”合作，才能立足于当前及未来的激烈竞争的市场环境中。 可口可乐的收购 1960年 收购美汁源 1982年 以$69.2万收购哥伦比亚影业公司 ，然后把它的电影部门以$15亿出售给索尼 1993年 收购印度可乐公司Thums Up 1995年 收购Barqs 2000 年后，可口可乐意识到非碳酸饮料的前景，并在 2002 年 8 月以 1.935 亿元收购东莞太古饮料有限公司，正式开始其在中国的非碳酸饮料扩张策。 2001年 以$18.1万收购Odwalla brand ，该公司原先生产果汁，酒类和冰沙。 2007 年可口可乐正式在全球开始并购战略， 迅速抢占非碳酸饮料市场。至5月底，可口可乐先是宣布收购美国著名的维生素水制造商 Glaceau， 随后又立即收购全球第二大矿泉水生产商Highland Spring，可口可乐在这两笔生意上甩出近 50 亿美元，将自身在非碳酸饮料全球市场上的落后状态直接拉升至世界前列的市场竞争强手之一 。 一瓶汽水卖遍全世界,而且一卖就是一百多年，可口可乐一向以专业化经营而著称于世，然而，近五年来,饮料行业大量的事实表明,碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈,在部分地区,比如北美、西欧等,甚至出现了明显下滑。 2005年,普通可口可乐在美国的销量下降了2%。 事实上,这绝不是某个单品的销量增减,也不是某个地区的销量增减,碳酸饮料正面临着整体的行业性危机—其一,被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二,市场份额不断被其他饮料品类蚕食。再加上老对手百事可乐早已完成多元化的挑战，可口可乐的专形势在必行。 1999年底，可口可乐公司在日本推出的儿童果汁饮料品牌“酷儿”, 产品一上市,就博得了小朋友们的喜爱,在亚洲果汁饮料市场人气极旺,所向披靡,所到之处“Qoo”声一片！ 2000年,“酷儿”已飙升为可口可乐的第三品牌(继可口可乐和芬达之后)。 2001年，可口可乐与雀巢合资成立BPW公司。成立5年来,BPW业务范围逐年扩大,拥有咖啡、绿茶、红茶等众多饮料品种,可口可乐公司旗下的非碳酸饮料全部归入BPW运作。 在中国市场，推出了水森活纯净水、冰露纯净水、酷儿果汁、保锐得运动饮料、果粒橙、茶研工坊等一系列饮料产品。 碳酸饮料产品线的延伸，传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多元化战略中的重点。2002年5月,可口可乐打破传统,开始在美国推出“香草可乐”。 除了2001年10月推出的在健怡可乐中增加柠檬口味的“柠檬味健怡可乐”之外,还向市场推出了酸橙味的“酸橙味健怡可乐”、低热量的香草可乐“健怡香草可乐”。 向星巴克“宣战”。2006年5月,可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺用来开设咖啡馆，并在下半年开始营业。此外,可口可乐公司咖啡口味汽水饮料Blak也于2006年在美国上市。 可口可乐与腾讯的战略联盟 2006年3月末，可口可乐公司与腾讯在上海联合举行“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会，双方正式宣布结成战略合作伙伴关系。从此，可口可乐3D形象在线社区、腾讯QQ和QQGame将成为可口可乐、腾讯网络产品品牌的宣传平台。 　　 战略合作实施方案 战略合作意义 可口可乐与腾讯的战略合作，完美的诠释了可口可乐一贯坚持的品牌路线，即用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并带给他们最热门的潮流和文化。 可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务（3D秀、QQ主题包、Qzone）的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。同时，一系列的活动推广也巩固了可口可乐在众多年轻人心目中的品牌形像。 可口可乐与腾讯的合作，无论是线上还是线下，双方都进行了紧密的配合。双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。企业推广了品牌，提升了销售；媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群；消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。