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别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1： 请示或讨教（下属）帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 执行工具：3L（猴子管理法） 布置Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 别让责任进入组织，否则个人责任自然下降 责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）安排或追责（上级） 苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？ 执行工具：消灭借口4R法 结果定义 Ready 一对一责任 Responsibility 千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 跟踪检查 Review 业绩考核 Result 门从哪儿开，人就从哪儿走！ 人们不做你希望的，只做你检查的！ 人们只对与自己利益相关的感兴趣！ 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 外企“掠夺”人才的7种方式 吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头有哪些信誉好的足球投注网站，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才 人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 “替死鬼”制 3 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 培训快餐制 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。 美国盖普洛公司 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人 一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 用师者王 用友者霸 用徒者亡 ---曾 子 这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。 ---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文 建立系统：“修路”原则 3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。 制度化、查核化、奖惩化 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 塑造灵魂：建立团队文化 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 《猴子与香蕉》的实验 实验：把5只猴子关在一个笼子里，笼子上方挂着香蕉，并安装自动喷水装置，若侦测到猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子。 启示：不管好的或坏的制度与行为都可以通过固化（沉淀）下来。 第5级经理人的推动 第1级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。 案例:亮剑文化 纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人---这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。 从