必威体育精装版并购后整合方案医药.ppt

公司并购重组后的整合方案的设计与实施 推动并购活动的力量 预期的并购收益常常无法实现 根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功 调查反映出购并失败的原因主要有八点…… ……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素 如何进行成功的并购整合？ 值得学习的关键经验：员工 值得学习的关键经验:财务管理 值得学习的关键经验:管理 值得学习的关键经验:信息系统 值得学习的关键经验:分销渠道 值得学习的关键经验:项目办公室 值得学习的关键经验:沟通 总结：购并及整合的成功之道 在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键 启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/20 ）以完成关键的协同，关注于主要的风险点以保证合理使用内外部各项资源 路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果 战略、运营和人员的整合是成功的基础 一项“速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现 对PMI项目的经典设问： 明确并购后整合的目的是什么？“做大、做强”的战略意义通过什么指标进行体现？ 如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合工作的开始？ 合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程的平稳性？如何防止企业有形、无形价值的流失？ 如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的“释放”？ 如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值的不断创造？ “明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一般原则 购并整合方法论 在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求 方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应 阶段一主要进行企业战略与整合战略的确认并整合动员 阶段一的一项必要元素是为期三天的整合研讨，在此期间与管理层共同商讨整合战略 第一阶段行动和工具：界定合并目标和策略 第一阶段行动和工具：整合优先度评估与工作时间表 第二阶段“100天”的主要任务是为整合制定详尽的计划，寻找并实现“速赢” 效应 第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实施详细的整合计划，并开始实现协同效应 在整合计划阶段要特别关注三个关键领域 第二阶段行动和工具：整合计划 第三阶段将对企业进一步进行深化的整合 这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业务管理流程参考模板的整合、规范和优化 各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持 对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施 集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，以优化的流程为基础，进一步进行调整 在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各职责部门的岗位职责 合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的保障 从策略发展而来的平衡评分卡能提供一套从公司到部门再到个人的绩效目标确保协调一致 信息技术的整合规划将有助于在新的竞争中获得新的竞争优势 协同管理 效益管理 变革管理 跨文化购并后整合的难题 企业文化影响下的并购整合 文化整合是并购整合的重要因素 对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。 企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。 企业文化整合的模式 文化整合从并购前开始—文化审慎调查流程 组合改变模式 企业和地域文化差异的主要表现 主要企业文化差异 领导风格 CEO个性 管理决策流程 沟通和传播风格 薪酬制度 退休制度 营销策略 组织绩效考核方法 医疗制度 奖励和提升方式 员工个人绩效考核方式 员工职业发展计划 地域文化主要差异 对自然的态度 规则观念 地位/权力的看法 个人和集体观念 时间观念 沟通方式 思维方式 人和人之间的关系 在并购中的文化整合策略选择 运用文化整合创造“人”的价值 留住关键人才和关键领导者 快速创造早期整合成功样板 交流、交流、再交流 积极处理国家、地区文化差异问题 从少数人到多数人推广新企业文化 给中国企业的几条建议 “知己知彼”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 “整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通 “从我做起”——主动吸收其他企业先进的文化来创造“共同点” “重点突破”——通过管理变革带动文化变革 “借助外力”——聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业 “关注机制”——掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合 中国目前所处的转型经济体制环境，将有助于企业实施多元化战略 由