必威体育精装版战略性收购与重组.ppt

* 集团折让 这种折让源于分析家不知应如何评估拥有复杂财务报告的大型公司的价值 股票市场对于非相关多元化公司的“集团折让”比率为20%，这意味着投资者认为集团所有公司价值的总和比集团价值低20% 为了克服这一问题，一些非相关多元化的公司或工业集团寻求为母公司建立品牌 * 与经营层面和公司层面相关性实现的范围经济创造的价值相比，竞争对手模仿财务经济要容易得多 致命弱点 在新兴经济体中，这不并是一个很严重的问题，因为，新兴经济体环境中缺少支持和鼓励非相关性多元化战略的“软环境”（包括高效的财务中介、健全的规章制度和合同法 在印度、智利等新兴经济体中，多元化可以改善大型多元化企业集团的附属公司的经营业绩 * 资产重组（可以创造财务经济） 公司可以通过在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来创造价值。 在经济衰退时期，机会和风险是并存的 资源配置决策会变得非常复杂，因此要想成功必须： 聚焦于成熟的、低技术业务 聚焦于不依赖顾客导向的业务 * 价值不确定的多元化：动机与资源 外部动机 多元化的动机 反垄断条例 税法 内部动机 低绩效 未来现金流的不确定性 协同效应和公司风险的降低 * 反垄断条例 多元化的外部动机 上世纪六七十年代，美国反垄断法严格禁止为提高市场影响力而进行的合并行为（通过纵向或横向一体化进行） 这一时期的合并行为都是以“企业集团”为特征，包括经营多项业务的公司 上世纪八十年代，反垄断法的实施力度有所减弱，从而产生了很多大规模的横向合并 上世纪九十年代末又重新收紧，但由于对一些特殊行业，如银行、通信、石油、天然气、电力等放松了管制，因此，合并仍呈上升势头 本世纪初，合并要接受更多的审查 * 税法 对股利征收高额税收，使更愿意公司将自由现金流用于购买或建立业绩更好的公司 1986年的《税收改革法案》 普通个人所得税的最高税率从50%下降到28% 把资本收益与普通收入同等对待 1986年后，除非将资本投资于可免税的债务，否则股东不再鼓励多元化 * 低绩效 高业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求 低业绩成为多元化的动机 业绩差的公司经常承担更高的风险（多元化是有风险的） * 图6-3 多元化与绩效间的曲线关系 * 不确定的未来现金流 在下列情况下，多元化或许是一个重要的防御战略 成熟的产品线 产品线受到威胁 处于已经成熟或即将成熟行业的小型公司 * 协同效应和公司风险的降低 如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值，那么就产生了协同效应 协同效应增加了公司业务间的依赖性 公司会在更稳定的环境中运营，以此来减少技术的变革——增加了多元化的相关性 公司会限制其行为共享的程度，并且放弃协同效应带来的潜在收益——增加了多元化的非相关性 * 资源与多元化 公司必须同时具备: 多元化的动机 利用多元化创造价值所需的资源——现金、有形资源 （如厂房、设备） * 降低价值的多元化：管理人员的多元化动机 降低管理风险 管理人员的多元化动机 提高薪酬福利 只要公司利润不受太多影响，高层管理者就会试图通过公司多元化来分散自己的工作风险 多元化为高层管理者带来了股东们享受不到的额外好处 多元化战略会受到公司治理机制以及个人声誉的制约 * 图6-4 多元化与公司绩效关系的总结模型 * 特征 效果 低水平-中等水平的负债 保持财务上的灵活性 灵活性 管理者拥有管理变革的经验，具有灵活性和适应性 对创新的持续重视 作为整体战略的一部分，持续进行研发投资 * 重组 重组 公司用来改变业务框架或者财务结构的战略 公司经常在收购战略失败后采用重组战略 当内外环境发生变化时，公司也会进行重组 重组战略的类型 精简 收缩 杠杆收购 * * * 精简 减少公司的员工或经营部门的数量 可以改变也可以不改变公司业务组合的要素 精简的主要原因 期望通过降低劳动力成本来提高盈利性 渴望或需要更高效的运营 * 收缩 剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法 能够使公司重新聚焦于核心业务并减少业务组合的多元化的一系列行动 可以与精简同时进行，但要避免削减关键员工 公司越小，高层管理团队的管理越有效 * 杠杆收购 一方为了将公司私有化（使股票不再上市交易）而买下公司的全部资产 私募股权公司：促使或参与上市公司的私有化 管理失误能更正吗？ 管理者在作出决策时更多的是考虑个人利益而不是股东利益 为收购进行融资经常会造成大量的债务 新东家可能会立即出售一部分非核心资产来减少债务 * 重组的效果 短期 降低成本：劳动力、债务 强调战略控制 长期 人力资本流失 绩效：更高/更低 高风险 * 图7-2 重组及效果 * * * * * * * 图6-1 多元化的层次及类型 多元化的层次 * 低层次多元化 单一业务多元化战略 指使公司销售