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促进教师主动发展 　　常常有人问我：做教师和做校长有什么不同？在我看来，做教师，关键在于“做好自己”，因此在做事时可控性很高，通常只要自己努力且做事得法，就会拥有理想的成绩；而做校长，重点在于“成就别人”，也因此在做事时可控性就低了很多，很多时候并非靠自己努力就能获得理想的成绩，要把团队中个性、需求迥异的人团结在一起，同心同德，共同努力才行。 　　因为这样的认识，从第一天做校长起，“人”就是刻在我脑海中最重要的概念。所以，在“以学生为主体”教育思想盛行的当年，我率先提出“双主体育人”思想，将教师作为教育工作的主体，提到与学生主体同样高的地位，并将“促进教师主体的主动发展”作为自己一校之长的首要使命。现在看来，正是这个抉择成就了北京第二实验小学（以下简称“实验二小”）今天的辉煌。 　　为什么要将学校管理者的首要使命定位于“促进教师队伍的发展”，而不是“促进学生的发展”？又如何理解两者之间的关系呢？ 　　这大概和我教数学的背景有关吧。在解数学题时，最忌讳提笔就算，最强调读题，尤其是要准确把握题目的要求。初登管理岗位时，我就像解一道数学题一样，将学校中的各个角色的职责及其相互关系进行了勾画。 　　从上图可以看出，校长直接作用于教师而不是学生，也就是说，校长的主要职责是通过作用于教师的成长，从而作用于学生的发展；直接作用于学生的是教师，而非校长。因此，在学校组织结构中，应该发挥学生在教师工作即教育教学中的主体作用，发挥教师在校长工作即学校管理中的主体作用。所以，我始终认为，服务于教师主体的发展，是校长的本分。 　　凸显教师主体地位、实现教师主体有效发展，作为校长必须了解教师的专业角色，了解教师的核心需求。在学习中我认识到，教师的专业素质结构包括知识系统、观念系统、能力系统和动力系统。在我看来，动力系统是关键，知识系统是基础，而观念系统和能力系统则需要通过学习来“知道”，需要通过实践才能真正“获得”。于是，确保教师动力系统积极、持续地发展，成为我管理工作中的重中之重；不断搭建平台，在学习和实践中锤炼教师的观念系统与能力系统，成为我培养教师队伍的主要内容。 　　其中，教师发展的动力系统主要包括：教师的人岗匹配（即是否适合做教师）、教师的入职动机（即为什么做教师）、教师对教育的信念（即教育到底能在多大程度上带来积极的改变）和教师的职业生活体验等四部分构成。为此，每年教师招聘我都亲自参加，判断应聘者做教师的潜质，了解应聘者的入职动机和对教育的认识。更重要的是，我非常重视教师入职后各种在校生活体验，不仅定期约请新入职教师座谈，而且定期开设“校长沙龙”、“校长聊天室”和“校长，我想对你说”的个别谈话，至于信箱、手机短信平台，更是长年畅通，以期准确把握教师的思想动态、需求和体验，随时发挥管理的服务功能，促进教师主体的发展。 　　强调教师的主体地位，还需关注教师专业角色之外的内容。教师都是活生生的人，有着作为普通人的感受与需求，需要从“人”的角度去理解教师的发展。我从自己的成长经历中，深刻地体悟到一点：追求幸福是人的本能和终极目标。幸福是什么呢？在我看来，幸福感与价值感紧密相连。人的价值主要体现为：一是因“做事”带来的成就感，二是因“做人”带来的归属感。它们就好比“人”字的一撇一捺，共同撑起一个充满幸福感的、大写的“人”。获得成就感和归属感，做最好的自己，是每一个人包括教师生命价值的集中体现。因此，使教师获得成就感和归属感，成为我管理工作的直接目标，我将教师职业定位为“实现教师个体生命价值的平台”。职业成就人生，追求职业价值和生命价值的内在统一，成为实验二小的管理追求，也是我校教师职业生活体验的核心诉求。随着时间的推移和实践的积累，实验二小的教师文化应运而生，在“形象文化——美丽地工作着”之外，又衍生出“学习文化——智慧地工作着”（即凸显教师的成就感）和“合作文化——快乐地工作着”（即凸显教师的归属感）。 　　如何将个性迥异的人团结在一起，激发团队合力，是团队管理中遇到的普遍问题。我也曾面临同样的挑战。细细回想起来，我觉得团队建设必须经历以下几个阶段，做好以下几件事情： 　　一、改变心智模式，铺就合作基础 　　从情绪认知ABC理论来看，造成教师是否愿意合作的行为结果（即C），不是因为发生的事情（即A）本身，而是源自于人们对所发生事情（即A）的认识或信念（即B）。也就是说，引发是否合作的行为，源自于人们的认识和信念，而非事件本身。所以，改善人认识事物的心智模式非常重要。以我的经验，有几个基本认识在团队建设中非常重要。 　　1. 差异。在实践中，我们总是更多地看到差异中的“差”（即水平的高低），而忽略了差异中的“异”（即种类的不同）。如果能更多地将视角拉向“异”，就会看到更多的可能性、更丰富的资源和机会，视野、心胸也会随之开阔，对