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CIO是管理变革的推动者 　　《信息化建设》：叶总，听说您之前是在用友公司工作，三年前才来到三花控股集团。那么是否可以和我们分享一下您之前的从业经历和工作感悟？ 　　叶根平：1989年我从东北大学研究生毕业后，一直从事计算机应用和管理信息化方面的工作。上世纪九十年代的珠三角地区，经济很活跃，出现了很多制造业集群地。随着制造企业产销规模的快速扩大，巨大的国内外市场带来的机会和挑战，内部管理环节的错漏误差和高耗低效等矛盾就日益突显，企业决策者和管理者对企业管理信息化的认识逐渐深化、需求日渐旺盛。正是在这种背景下，我作为科班出身的计算机专业研究生，获得了更多的机会，可以直接参与到一些国家的大中型管理信息化建设项目和有一定影响力的企业信息化建设项目。 　　20多年的从业经历，非但没有让我的专业兴趣减弱或懈怠，相反却是对企业管理信息化专题越来越感兴趣，特别是关于企业“两化融合”的专题。2012年之前，我主要是以乙方的项目经理或顾问的身份，来参加企业管理信息化项目的规划和实施。这种参与方式总让我觉得意犹未尽，特别是项目实施过程中的业务流程优化、项目实施后期和上线运行之后的管理变革和业务模式再设计等方面，直接关系到管理信息化项目是否能够给企业带来实实在在的价值，而我的参与感却不强烈。因此我一直希望能到企业去全程实施流程优化和管理变革、实现管理模式创新并取得实效。这一愿望在2012年初，由三花集团总裁帮助我实现了――回归到制造企业中来规划和实施管理信息化建设项目。 　　《信息化建设》：如今，对于很多的CIO来说，他们都有既在IT公司工作，又有回归制造企业服务的工作经验。那么您觉得这样的工作经历是否更有助于他们做好CIO的工作呢？ 　　叶根平：我觉得，长期在IT公司的工作经历，既能对IT技术成果的出现和应用有足够的敏感度，又对企业管理信息化建设所涉及到的技术要素有更全面、深入的了解，还有助于协调社会化的IT技术资源。这些都是CIO融入本职工作的“利器”，将使他们能更好地规划出企业管理信息化建设和发展的目标，更直接地投身到企业管理信息化建设项目的实质性进程中。 　　《信息化建设》：在三花控股集团，信息化部门的总体架构是怎样的？您认为CIO在整个集团高层管理人员中应该扮演怎样的角色，发挥怎样的作用？在日常工作中，您投入精力最大的是哪部分内容的工作？ 　　叶根平：三花集团的信息化部门的总体架构如图所示。在这个架构中，集团CIO的汇报对象是集团总裁，直接负责和管理的部门是集团信息管理部。目前三花股份公司信息管理部有20多人，分成系统应用支持、客户化二次开发、信息安全、管理信息化项目实施和项目管理等职能。 　　我认为，大中型企业的CIO除了战略层面的“制定企业的信息化战略规划”，执行层面的“挖掘整合内外部资源组织企业经营管理信息化项目的实施”等常规职责外，更重要的是变革层面的“协助决策层推进企业在管理模式创新、业务流程优化、管控制度升级等方面的转型”。CIO除了要负责并解决信息技术应用领域的相关问题，更重要的是要通过信息管理技术的引入和深入应用，积极参与到“优化经营管理和控制的执行体系”，“提升中高层管理者指挥和决策的合理性有效性”等高层活动，与各高层管理者一起促进企业内外部商业环境的改善优化和转型升级。用一句话来说，CIO应该代表一种新的生产力，更多地扮演“管理变革推动者”的角色。 　　事实上，在日常工作中我投入精力最大的就是与总裁等高层管理者和各业务部门的部长们讨论管理模式变革、业务流程优化等方面的论题。具体来说，就是制定与清晰业务管理和控制的目标，在梳理业务逻辑的基础上优化业务管控流程，寻求信息技术管理工具的使用或深入应用，检核分析管理信息化项目实施的成效和经验等等。我投入精力最大的不是在IT技术领域，而是与企业经营和发展相关的战略目标、管理逻辑、业务流程、经营坏境等领域。 　　《信息化建设》：今年，克强总理出访德国，签订了《中德合作行动纲要》，提出两国将开展工业4.0合作。那么叶总作为亲赴德国考察，又工作在企业信息化建设一线的资深专家，您怎么看待工业4.0？您觉得工业4.0中值得我们学习的重点是什么？ 　　叶根平：近两年，我虽然走访过德美两国，但由于走访的企业不是很多，对两国的工业基础和所追求的工业发展目标尽管有一些感觉和感受，却还没有形成系统性的观点。但我觉得，德国工业4.0所倡导的理念和目标适用于我国的工业化建设和优化。 　　一方面，德国工业4.0中“未来工厂”的核心要素是“生产的定制化”、“多元化”，关注的重点除了能够满足“个性化”和“多元化”需求的定制化生产设备，还有这种设备所具备的自我完善系统，以及由此生产模式而产生的海量数据的监控、追踪和再利用能力。 　　另一方面，德国工业4.0是在比较充分的工业3.0基础之