“一专多能”新员工培养模式的探索与实践.docVIP

“一专多能”新员工培养模式的探索与实践 　　电力企业承担着确保国家电力能源供给的重任，属于技术和资本密集型企业，各级各类电力企业对技术能力强、综合素质高的骨干员工都有着迫切的需求。如何从新员工中培养出一批符合企业需求的复合型高素质人才，成为企业管理工作的重中之重。“一专多能”新进员工培养模式的实践是上海市电力公司市南供电公司在企业员工培训领域内的积极探索，是建立多技能、复合型新进员工队伍的有效实践，是通过引入目标分解、过程管控的系统理念，开展员工的多渠道培养、多平台发展，构建“三位一体”、动态评估的价值体系，最终实现企业员工职业生涯的有效管理。 　　专业管理的指标体系 　　公司通过建立专业管理的指标体系，明确在新进员工的培养过程中各个阶段的目标值及说明见表1。 　　流程设计 　　“一专多能”员工培养在流程设计上采用培养与评估相结合的方式，通过多种方式的培养，提升员工的能力素质，在此基础上结合公司发展战略，为员工制定其职业生涯规划。“一专多能”员工培养主要分三阶段开展进行，如图1所示。 　　第一阶段：培训设计阶段 　　培训设计阶段的重点在于总体方案的搭建和培训资源的建立。 　　总体方案的搭建要求对管理的范围、管理的职责、机构的保障、计划的实施、考评的方式进行详细的制定，立足于公司现状，服务公司组织需要，规划了培训的整体方向。 　　培训资源的建立含盖培训场地、培训师资、培训教材各个方面。公司在师资配备上包括了专职教师和兼职教师两种类型。专职教师具有多年的实践经验与管理经验，能有效管理学员，全程带教更是可以统筹安排指导学员学习，起到学员侧的整体掌控。 　　第二阶段：培训实施阶段 　　培训实施阶段采用多种方式开展进行，全方位提升员工的各项素质能力。 　　（1）以“双导师制”为新员工“一专多能”提升助力。 　　“双导师制”即公司根据新进员工的专业和入职培训表现，为他指定两位导师，一位是在班组中有丰富实践经验的技能导师，一位是在专业管理岗位，有丰富技术管理经验的技术导师。技能导师在日常工作中给予员工开展具体工作、进行实践操作的技能指导，技术导师通过每周定期的知识辅导，将技术知识与实践应用相关联，提升员工技术能力的高度。 　　（2）以参与项目管理锻炼新进员工系统思维能力。 　　根据“一专多能”新进员工培养方案的要求，每个新进员工每年至少参与1项公司项目。在项目进程中，他们以项目经理小助理的身份接触到了项目的各个方面，到在增加实践经验的基础上也锻炼了他们整体系统的思维能力。 　　（3）以青年技术论坛促进新员工知识分享。 　　公司引入青年技术论坛的形式，通过每月一次技术论坛的开放，搭建沟通平台，加强新进员工的交流，促进各个专业的信息沟通和技术提升。在论坛结束后，相关知识将上传至公司网络学习系统，便于员工随时随地学习与分享。 　　（4）以创新工作室开拓新员工技术创新。 　　创新工作室是公司为员工提供科技创新的又一平台。公司以创新工作室的形式，收集各类在工作实践中发现的金点子，并通过工作室成员间的头脑风暴，衍生出技术创新的新思路，在此基础上组成创作小组，开展科技项目的创新工作。 　　第三阶段：评估选拔阶段 　　培训评估选拔阶段主要从5个方面进行。 　　（1）以素质模型为基础，分类评估新员工潜力。 　　在素质模型的能力类型界定上，公司明确了自我管理层面、团队工作层面、管理能力层面3大类。这3个层面存在递进关系：自我管理即对自身能力的管理，达到这一要求后，需要在团队工作中能有效融入，发挥自身的能力；最终要能具备一定的管理素质。3大层面中共包括了9项能力要求（见表2）。公司在此基础上明确了详细的素质要求评分细则，用于量化考核新进学员的各项素质能力。 　　（2）以绩效考核为手段，逐项考评新员工业绩。 　　新员工进入班组后，通过班组的积分制考核对其绩效表现进行量化评估。绩效评分将员工的日常工作行为、安全生产、培训参与、学习创新均纳入其中，有效的评估了新员工的各方面业绩实际表现（见图2）。 　　（3）以任职资格考核为要求，提升新员工岗位胜任力。 　　任职资格考核是与岗位密切挂钩的考核体系，培训过程中以任职资格为要求，规范员工的岗位能力，从而牵引员工不断学习。通过考核，明确员工与岗位的匹配程度和胜任情况。 　　（4）以“三位一体”的评估结果为依据，与员工携手开展职业生涯规划。 　　“三位一体”的评估方式，即能力（素质评价体系）、岗位（岗位任职资格体系）、绩效（绩效管理体系）全面结合的评估方式。其中，岗位是员工发挥能力为企业产生绩效的基础，而员工自身的能力储备是创造绩效的前提。同时，绩效又取决于员工在实际岗位上发挥能力的程度。三者有效结合，真正做到了对新员工的价值评估。 　　公司以“三位一体”的评估结果作