《员工培训成本效益分析第4章》.doc

第四章 培训的事中控制（一） ——培训的组织实施及方法选择 惠普销售人员培训的组织 在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2—3年或3~5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面都是缺一不可的。 在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案： 拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。 调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人蹒意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。 自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么因素使他们获得成功，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。 集训班之魂——角色扮演 有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。，以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3~5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。 根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。 由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。 集训班之镜——多面点评 每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。 点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。 第一节 培训的组织实施 一、各级员工角色定位 1．企业领导层 现代企业中，企业的领导层对于员工培训一般都比较重视，并投入大量精力予以关注。因为员工培训关系到企业的生存和发展，要求企业的高层领导要亲自抓，领导层的参与和控制主要是指从宏观上加以把握和调控。一其中，重点是培训工作中的各个职能部门的协调问题、员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入公司用人体制的问题等等，实施领导集体决策。同时，要落实领导层的具体人员专门负责员工培训工作，从各个方面保证培训工作所需要的条件。具体来说，董事会或者总裁是员工培训的最高决策机构或决策人，而总经理或副总经理是员工培训的专门负责人。 一般来说．公司每一年度的工作计划和工作总结都应该包括员工培训的内容。尤其是要从公司的长远发展的角度，制定公司员工培训的长期规划，同时，还要根据现实需要，不断调整员工培训机构和专业方向，以及培训的规模和力度。 董事会还要根据公司发展的需要，确定员工培训政策和相应的制度条例。正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训的保证，这实际上就是企业发展决策。总经理或者副总经理对员工培训实行专人负责制是为了更好地落实董事会决议，从最高层保证培训工作的进行和完成。总经理或者副总经理亲自抓人员培训，更有利于人员培训工作的良好运行和提高人员培训的质量水平。 2．HR部门或培训部门 HR部门和培训部门与过去的认识部门的最大区别在于它的能动性和创新性，通过培训和评估有效合理地配置人力资源，培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的