计划管理体系与运用要点.ppt

Part 3 三级计划管理体系（1） 集团级、公司级会议决议 一级项目开发计划 公司年度重点工作 一级计划是公司的目标计划，尚不涉及如何实现这些目标的行动步骤，也尚不能明确该目标由哪个部门来负责达成。 会议决议可能会新增、变更、取消项目开发计划或重点工作、专项工作的目标及行动计划； XX城市公司三年战略 一级计划 Part 3 三级计划管理体系（2） 集团级、公司级会议决议 一级项目开发计划 公司年度重点工作 部门年度重点工作计划、专项工作计划 二级计划 二级计划是达成公司目标的行动计划，它包括实现一级计划所需要采取的一系列工作步骤，每个步骤都必须某个部门主责，该部门的第一负责人对此步骤的完成负第一责任； 如果两个部门（或多个部门）对同一步骤负责，则需要对该步骤进一步拆分，直到所有责任部门均为单一部门为止； 每项一级计划，都应有对应的一组二级计划； 二级项目开发计划 示范区综合控制计划 项目施工计划 项目报批报建计划 项目招标、采购计划 销售准备工作计划 售后、物业计划 项目设计计划 一级计划 Part 3 二级计划管理要点 计划分解：所有一级计划及公司重要专项工作都在二级计划中有体现。 计划衔接：不同部门之间的二级计划，相互之间有前置关系，是闭合、衔接的。 计划问责：凡因未充分考虑前置条件而造成计划延误的，将追究责任部门的责任。 计划跟踪：在部门经理的沟通会上，按责任部门分别沟通二级计划完成情况。 目 录 0 计划管理关键名词定义 项目关键节点 项目计划管理体系 项目计划的制定 项目计划的监控 新形势下的计划管理工作思路 Part 4 SMART原则 ： ◆ S——明确具体的 目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。 ◆ M——可衡量的 M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。 ◆ A——可接受的 A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。 ◆ R——切实可行的 R是切实可行的，确实行得通的。（篮球架的高度2.28米） ◆ T——有时间限制的 部门内充分参与 部门间协调 关注品质 计划编制的原则 Part 4 ◆ 第一，理解并传达总目标.作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。 ◆ 第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划； ◆ 第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致； ◆ 第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法； ◆ 第五，列出实现目标所需要的技能和知识； ◆ 第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源； ◆ 第七，确定目标的完成日期，并书面化。 以上就是制定计划的通用路径。 部门制定计划要遵循以下七个步骤 Part 4 三级计划管理的流程和关键活动 形成一级计划目标 总裁办组织各部门，分解形成二级行动计划 各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行动计划 各部门即时通报二级计划进展 各部门每月通报上月三级计划执行情况，及下月三级计划 总裁办根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场察看（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运行情况进行监控 一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过； 二级行动计划的调整，需经过总裁办确认； 三级行动计划的调整，需经过部门经理批准； 每月评估、每季度考核 由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年内可对其内容动态调整 3、计划评估与考核 4、 计划 调整 1、计划编制与分解 2、计划跟踪与预警 Part 4 其一：节点成果标准 项目计划的制定的关键因素 * 项目节点计划需要明确提交成果 成果标准是进行计划控制的依据 节点提交成果 * 序号 阶段定义 阶段性成果名称 责任部门 【1】 土地投资 《项目投资分析模型（土地版）》 开发部 【2】 分析阶段 《项目投资建议书》 策划部、财务 【3】 成果 《项目预案》 设计部门 【4】 项目启动 项目定位报告 策划部 【5】 阶段成果 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告 成本管理 【6】 　 《项目一二级计划》 总经办、项目负责人 【7】 　 《景观方案设计任务书》 设计部门 【8】 　 《项目投资分析模型（启动版）》 财务管理部 【9】 　 《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》 营销部门 【10】 　 《项目方案设计任务书》 设计部门 【11】 　 《精装房定位、限价及