绩效管理推进与落地方略要点.ppt

因为专业 所以卓越 为什么绩效管理推行不成功？ 1 如何构建绩效管理体系？ 如何进行团队能力建设？ 2 3 绩效管理实施策略与建议 4 课程内容 1 五个人的活 三个人干 拿四个人的钱！ 当前，许多经营管理者非常关注的一句话！ 降低成本 提升效率 2 为什么绩效管理推行不成功？ 目的不清：“定指标、打分数、扣奖金”被认为是绩效的主线，实际上对绩效的目的完全不清。 职责不明：认为绩效就是人力资源部和总经理的事，而部门经理往往把绩效与工作看作两张皮。 设计错位：绩效指标设计与考核办法制定代表了绩效体系的全部，而行业特点、企业战略、绩效文化、理念与操作方面的内容几乎没有体现。 能力不足：普遍认为请咨询公司设计一套科学的体系，然后通过一两次的培训就可以保障体系会自然运行，却忽略了如何保障其“落地、生根和发芽”的重要支撑是什么。 概念模糊：对绩效的基本概念认知不全面，往往把绩效考核当作是绩效管理 3 小结：绩效管理推行不成功的主要原因 为什么绩效管理推行不成功 体系问题-加强体系建设 团队问题-加强团队建设 组织体系 指标体系 运行体系 高层建设 中层建设 基层建设 诊断 分析 设计 修改 知识 态度 能力 素质 概念模糊 目的不清 职责不明 设计错位 能力不足 4 为什么绩效管理推行不成功？ 1 如何构建绩效管理体系？ 如何进行团队能力建设？ 2 3 绩效管理实施策略与建议 4 课程内容 5 绩效体系建设：系统的绩效管理体系的整体结构 绩效运行 体系 绩效管理体系 公司发展战略目标 公司年度经营目标与策略重点 部门关键绩效指标与重点任务 岗位重点工作任务与创新性工作 公司 绩效管理 部门绩效管理 岗位绩效管理 绩效组织体系 绩效规划 过程管理 绩效考核 应用提升 沟通/教练 绩效指标体系 6 管理时代 1、绩效管理委员会 2、绩效管理办公室 3、各部门绩效专责 2.0版 能效时代 1、绩效管理者代表 2、绩效管理委员会 3、指标管理委员会 4、绩效管理师（高中初三个级别） 3.0版 考核时代 1、总经理 2、人力资源部 3、考核小组 1.0版 1. 绩效组织体系：不同阶段的绩效组织机构 7 2. 绩效指标体系：形成公司级、部门级和岗位级的三级指标 建立一套基于公司发展战略的从公司到部门、再到个人的、清晰定义的关键绩效指标（KPI），确保各组织之间的目标协调一致 公司级 指标 部门级 指标 岗位级 指标 股东报酬最大值 (如：企业盈利等) 提升对股东附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率) 后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等） 成长指标 潜力指标 能力指标 企业目标 关键成功 因素/指标 关键成功 因素/指标 关键成功 因素/指标 关键成功 因素/指标 关键成功 因素/指标 关键成功 因素/指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 财务性 指标 非财务 性指标 8 示例1：关键绩效指标体系建设流程 1 选择合适的方法进行指标提取 提取 筛选 2 根据不同层级指标特点进行筛选 分析 3 根据不同属性进行指标结构性分析 定义 4 根据使用目的进行指标标准化定义 9 3. 绩效运行体系：绩效管理的规范化运作流程 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 P:绩效规划 活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划 时间：绩效期间结束时 A:绩效诊断与改进 活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 D:绩效辅导 活动：评估员工的绩效，并反馈面谈 时间：绩效间隔期间 C:绩效考核与面谈 员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等 评估结果使用 公司目标分解 前期 中期 后期 10 合约 类别 合约项目 绩效标准 权重 绩效评价细则 数据 来源 完成情况说明 自评 初评 分析说明 关键绩效指标 1、及时率 材料采购及时率≥90% 30% 详见KPI说明书 生管部 ? 2、合格率 材料入库检验合格率≥90% 20% 详见KPI说明书 品管部 ? 3、采购成本 采购材料市场价格性价比≤5% 20% 详见KPI说明书 报价部 4、超采率 超采率≤3‰ 10% 详见KPI说明书 生管部 重点工作任务 5、开发新供应商 新开发供应商占原有供应商比例≥20% 5% 新开发供应商比例每降低5%，扣1分 采购部 ? 6、供应商管理 优秀供应商比例≥80% 10% 优秀供应商比例每降低5%，扣2分 采购部 7、内部绩效管理推行 1绩效管理执行度 2内部绩效管理满意度≥80% 5% 1.绩效相关资料未按时提交，每延期一次扣1分，扣完为止； 2.满意度每低5%扣2分，扣完为止 人