小企业的管理综合案例—战略管理案例.doc

小企业管理综合案例—战略管理案例 目 录 战略管理案例：ATT分而制胜 3 战略管理案例：好战略执行起来为什么这样难 5 战略管理案例：沃尔玛的”平价观” 7 战略管理案例：小鸭折翅 11 经营决策案例：W公司扩大了生产能力 16 财务管理融资案例与分析 18 营销案例：奥斯本计算机有限公司营销战略成败谈 29 营销案例:餐饮店的价格策略 35 戴尔：网上直销先锋 42 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 45 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 48 连锁经营的经典：麦当劳 52 香港银行信用卡业务的营销策略 55 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 58 质量管理案例：6sigma成功案例 69 人力资源案例：为什么高工资没有高效率 72 人力资源管理案例：国际名企如此留人 76 人力资源管理案例：且看Google如何招人 78 人力资源管理案例：世界名企选人的“通用标准” 81 人力资源管理培训：GE中国战略的第一步 83 组织行为学案例：企业为什么不能乱用末位淘汰制 87 财务管理案例：武商集团财务分析 91 财务管理融资案例与分析 101 企业文化案例:中兴通讯 112 《小企业管理》综合案例库 119 战略管理案例：ATT分而制胜 案例介绍 ATT过去的信条是：越大越好。几十年来，ATT（美国电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。1984年，贝尔系统公司解体后，ATT仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦的领导下，ATT在1991年用74亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，1994年用124亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。 　　然而1995年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好?quot;规模的优越性不足以补偿合并复杂性所带来的不利效果。 　　为了恢复活力。1995年4月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。 　　1995年9月20日，ATT宣布解体。改组后的ATT公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR公司，也将出售给股东。 　　消息传开，ATT的股票立即上扬，跃升了将近6.125点，以63.75美元收盘。在短短几个小时之内，ATT的资本增值了近110亿美元，弥补收购NCR公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，ATT可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。 　　美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7家小贝尔公司相竞争，这样 AT＆T还可能失去这批原 AT＆T设备的买主，这群小贝尔公司在原ATT价值2 30亿美元的电信设备销售额中占有约 40％的份额。而在解除电信管制前， ATT和 7家小贝尔公司在各自的专业市场发展，没有业务上的冲突。 　　面对更为激烈的竞争，ATT解体之后，独立从事设备制造的 ATT网络设备公司和独立从事电话业务的 AT＆T服务公司结成战略联盟。艾伦说，非AT＆T电信公司的设备购买力现在释放出来了，例如： MCI公司很可能从某一家分离前曾是 AT＆T下属的设备公司那里购买设备，而且热情似乎很高。 　　分散经营还能使ATT更成功地进入网络的新市场。AT＆T可以甩掉NCR所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR那里，而从太阳公司购买设备。AT＆T长途电话公司将充分发挥与ATT设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。 　　分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的潜在价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。McCaw公司的一位发言人说：现在再也没有NCR的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。 　　对竞争对手来说，AT＆T的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团（Pactel）说：现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会就会吃掉我们的午餐。这话说得一针见血。事实确实如此，ATT的分拆战略取得了极大的成功。可以说，ATT是分而制胜。 　　案例点评 　　技术资产的大规模兼并并没有为ATT带来盈利，因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影