责任成的本管理与控制总结_责任成本管理汇报资料.doc

责任成本管理汇报材料 尊敬的各位领导： 大家好！ 成本管理是企业管理的核心内容之一，是企业生存和发展的必由之路。只有抓好责任成本管理，企业才能更快、更好地发展。恩利项目从进场之初就紧紧围绕公司“全面工作争第一，细节服务创效益”的先进理念，狠抓责任成本控制，自进场以来在公司领导的大力关心和支持下，在全体员工的共同努力下，克服了山区施工自然存在的各项困难，抵御了百年不遇的旱灾、雪灾和特大地震所带来的影响，尤其是政策性材料价格上涨给工程施工造成很大压力的同时，我们一方面要保证工人工资的及时发放，确保社会的和谐稳定，还要保证工程施工的顺利进行。从目前的施工情况看，虽然合同工期已经接近业主初步核定的合同工期，但从整条线路所有标段来看，我标段不论是在工程进度还是效益方面算是比较好的。当然这离领导的要求还差的很远，还存在着不少的问题值得我们去总结。今天在这里简单的把我们几年来是怎么做的向大家作一个汇报，不足之处请各位领导批评指正，取众家之长，补己之短，把我们今后责任成本管理工作做的更好。 一、工程基本概况 二、队伍的部署及任务的划分 多年的施工经验告诉我们，项目管理的好坏队伍选择是关键，好的队伍能够使我们轻松顺利的上天堂，烂的队伍可以把我们拖入地狱。所以恩利项目施工队伍的选择，都需经过公司层层筛选，其原则有两条：一是要有能力干好活，为此我们选资质齐全、信誉良好、设备资金有一定保障，且与公司长期合作的施工队伍；此外还要专业，根据队伍施工业绩和特长，并经过现场实地考察，最终拟投入四个专业施工作业队伍，分别为路基施工队、两个桥梁施工队、一个隧道施工队。对于各队承担的任务除了考虑专业项目和构造物外，尽可能的与自然段落划分相一致，减少彼此间的交叉作业和干扰。对于需要交叉作业的我们提前考虑，并在合同中进行约定。 三、深入实地考察、审核图纸、分析合同 投标报价无论是有意识的还是无意识的，都存在着不平衡。对此进场后首先进行实地考察，找出这些因为投标报价的不合理产生的不平衡，并且进行评估。根据评估意见在签订对下劳务合同时给予调整。对项目单价高的降下来，低的进行补差，使每个项目队里都能干下来，能有微薄利润。如果我们仅是对照主合同单价提点下包，利润大的队里赚了大头，亏损的最终队里干不下来，要么扯皮要么无理取闹，最终还是项目部堵窟窿，给公司造成经济损失。在图纸审核过程中，发现路基顶面的30 cm厚级配碎石价格较高，且对材料质量要求不高，有利润空间，就提前安排收集储存级配较连续的细料，很多都是自己料场的废弃物，有的还是从别的标段低价买来的，但最终效果都很好，所交验路基各项指标全部合格，仅这个项目节省之处就超过30 万。合同分析就是对业主的每项合同条款和图纸都要理解透彻，哪些有潜力可挖要提前准备，哪些风险巨大，也要提前想办法规避，同时在对下劳动队伍合同的签订时明确规定标准，不夹带模棱两可的条款，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿以及不必要的矛盾。 四、签订相关合同、积极配合公司对项目进行合理评估 合同签订要做到内容齐全，条款清楚，不漏项，明确双方的权利和义务。通过实地考察，掌握当地材料价格，认真分析分包单价，实行互利双赢的原则。例如恩利项目在签订合同时，经过实地调查，当地水源紧缺，施工用水需拉水施工，一次性给予各队一定费用补偿；还有就是路基清表，考虑路基施工时地形陡峭，地表清理等路基施工人工费用较高，故劳务单价比业主合同偏高；另外就是桥梁的桩基施工中，从安全因素考虑，20米以下的桩基均采用钻孔桩，且通过对地材价格的调查后分析，故桩基单价比业主合同价偏高；桥梁的桥面铺装，按照业主合同文件要求，高标号砼需采用河砂施工，通过对地材价格的调查后分析，故C50砼单价比业主合同价格偏高。 五、建立各项机制，制定各项制度 项目管理失败往往根源在于“粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算”，这也是多年来惨痛教训得来的经验总结。恩利项目自开工伊始，成立了以项目经理为组长、项目总工为副组长，相关职能部门和各责任中心负责人组成的责任成本管理领导小组，组织实施责任成本的各项具体工作，切实执行公司责任成本管理各项规章制度。08年3月，项目部按照公司责任成本管理规定，设立了专职成本经理、成本预算室、核算室，同时建立健全了相关制度和职责，为进一步深入开展责任成本管理工作奠定了良好的基础。同时项目部管理人员不定期的到施工一线与现场员工进行探讨，对特殊项目进行施工成本测定，落实责任成本管理时有的放矢，为项目部的成本管理打下了坚实的基础。二年来，项目部除了落实公司的规章制度外，还结合项目部的实际情况制定了《劳务队伍验工计价管理制度》、《物资采购管理制度》、《项目部内部成本控制制度》、《经费管理》等一系列规章制度，为项目的成本控制起到指导性的作用。 六、工程完成及工程变更情况 1