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企业中高层后备人员选拔与培养的创新探索 　　后备人才培养是人力资源管理工作的重中之重，因为人才队伍是任何企业实现战略目标的核心支撑，而后备人才队伍的建设决定了一个企业发展的可持续性。企业发展的实践证明，百年老店的背后正是一代代传承着企业基因的人才梯队。然而，人才培养要投入大量的资源和时间，我们只能选择关键岗位培养后备梯队。 　　所谓的关键岗位，可从两个维度上进行考量：一是对公司战略或业务实现的重要性，二是人才市场上的稀缺性。即选择那些与企业关键能力紧密相关，对企业未来发展起到至关重要作用的，且较难通过外部招聘活动引入，或者需要从企业内部培养和选拔的一些岗位。大多数企业会将这些岗位定义为以下“四支队伍”：公司经营层（公司高管）、管理层（各部门负责人）、技术专家和具有高潜力、高素质的新员工。这四支队伍的培养发展工作，最难的是中高层后备人员的选拔和培养，在传统的后备人才选拔与培养工作中，往往存在四大难题：一是如何准确地选拔出高潜力人才？二是如何有针对性地进行人才培养工作？三是如何加快后备人才的成长速度？四是如何科学评估人才成长的效果？ 　　针对以上四大难题，我们在管理实践中，总结出一套行之有效的解决方案——“精英训练四部曲”： 　　一部曲：构建标准，提炼高潜力人才的特征； 　　二部曲：测评甄选，圈定可培养的后备人才； 　　三部曲：培养发展，针对能力现状分类培养； 　　四部曲：跟踪反馈，准确评估个人发展成果。 　　构建标准，提炼高潜力人才的特征 　　后备人才梯队建设的起点是选拔后备人才，对于哪些人有资格成为重点培养对象，传统的选拔标准大体可以分为三类：高资历、高能力、高绩效。不管是论资排辈，根据资历和资格确定人选，还是依据当前岗位上所表现出来的能力，亦或是根据当前任务完成情况来确定后备人才，这些标准都存在缺失。因为高资历不等于高能力，高能力不等于高潜力，高绩效不等于高匹配，只有兼顾了资历、业绩、能力及发展潜力等要素才能够选对人。在这里面，资历、业绩有很多相对成熟、量化的衡量工具，但创建能力及发展潜力的衡量标准及匹配测评工具则是人力资源管理中所面临的新课题。解决这一新课题的有效工具就是构建素质模型，明确界定高潜力后备人才的衡量标准。素质模型是企业绩优人员区别于业绩平平人员的鉴别性素质的集合，它回答的问题是哪些能力素质影响了人员的业绩产出，在我们的企业中，优秀人才的共性特征是什么？素质模型之所以能够解决这些问题，是因为它具有完善的构建技术思路和其独特的内在构成。 　　从素质模型构建的技术方法上，总体来说可以分为两类：归纳法和演绎法。归纳法是通过访谈、问卷等方法，提取企业现有优秀人才的共性特征，它解决的是企业现阶段优秀人才的共性特征。演绎法是指通过战略文化演绎、工作分析、职能演绎等方法，分析未来企业所需要的优秀人才应该具备哪些特征，它回答的是企业未来发展战略目标对人才素质提出的要求。同时，还可以通过同业对标等方法，参考同行业、同类型企业在发展过程中的人才要求，从而构建出符合自身企业发展的人才标准。从素质模型的内在结构看，素质模型除指标名称、定义外，还有指标能力分级及描述，它可以将抽象的能力指标转化为可观察、可衡量、可培养的行为表现，并能将不同层级管理人才所应该具备的能力水平进行分析与界定，提出具体明确的能力发展要求。在素质模型的基础上，根据后备人才选拔的目标，具体分析、提取评估指标，并且分析指标的可培养性，从而提炼出潜力评估模型和胜任力评估模型。 　　测评甄选，圈定可培养的后备人才 　　素质模型回答的是我们需要什么样的人，是一种人才标准，但并不是测评工具，我们还需要一套测评技术和方法将符合标准的人才筛选出来。在测评甄选环节，主要考察匹配度、能力与潜力、风格特质三个方面，根据不同的评价内容，选择匹配的测评工具和方法。 　　组织氛围测验 　　在日常工作中，员工的能力是通过行为表现出来的，影响行为的核心要素有两个：个性和环境。同一个人面对不同的情景会做出不同的行为，相同的环境下不同的人也可能会做出同样的行为，可以说人的行为是个性与环境相互作用的结果。组织氛围测验就是通过对个体的个性、风格、价值观等个性特征进行分析，发现候选人更能相容于具备哪些特征的组织环境，它能够鉴别出哪些人与企业更匹配。 　　领导力个性测验（LPI） 　　LPI（Leadership Personality Inventory）领导个性量表，原名《企业高级经营管理者个性心理特征测验》，由诺姆四达与中组部领导干部考试与测评中心于2006年共同合作开发，并成功用于国资委全球公开招聘央企高管素质测评活动中，是目前诺姆四达中高层测评产品中的核心工具，能够有效地鉴别领导人格特征水平。LPI的测评维度包括：自信心、严谨性、自律性、进取性、合群性、灵活性、自主