万科高速扩张中的产品生产模式讲解.ppt

近两年万科内部演变的主要行动 2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权 从万科的发展战略说起 2004－2014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元； 一个关键核心 快速、成功的项目开发 两个基本问题 效率致胜——杜邦公式 净资产回报率 ＝净利润/所有者权益 ＝净利润/总资产 × 总资产/所有者权益 ＝净资产/销售收入 × 销售收入/总资产×总资产/所有者权益 ＝销售净利率 ×资产周转率 ×权益乘数【即：1/（1－资产负债率）】 从战略到策略 战略突破口——均好中加速，有质量增长 1. 产品研发——前置 2. 产品生产——复制 战略实施策略 1.客户细分——创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦——三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新——标准化、产品库、工厂化 从策略到工具、方法 工具与方法 工具与方法 PULTE简介——规模与业绩（2004年） 38612套住宅交付； 117亿美元营业收入，环比增长31％； 9.98亿美元净利润，环比增长61％； 25.3％平均净资产回报率，环比增长2.7%; 20.6%总资产回报率，环比增长5.3%； 2000个季度连续盈利； 6年连续排名全美第一。 客户细分 客户细分 社会性需求 客户细分 客户细分 客户细分 社会新锐： 1. 家庭特征：25－34岁青年或青年夫妻，学历高 2. 购房动机： 栖息：不喜欢租房，想拥有自己的房子 自己享受：想周末/度假住，买个房子能享受 3.对房子的态度：自我享受，体现品味，社交娱乐 4.产品需求： 健身娱乐：有小区较好的健身场所，临近大型运动场所，娱乐休闲场所要求高 好的户型、喜欢的建筑风格 客户细分 望子成龙： 1. 家庭特征：有0－17岁孩子的家庭 2. 购房动机： 孩子成长：让孩子有更好的生活条件，学习条件 改善住房条件：现有住房条件不理想 3.对房子的态度：房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源 4.产品需求： 与孩子相关的文化教育和安全需求，有高质量的幼儿园、小学、中学；小区安全感强 客户细分 健康养老： 1. 家庭特征：空巢家庭、有老人同住的家庭 2. 购房动机： 孝敬老人：为了老人就医便利，父母年纪大了，想同住 自我享受：老人辛苦一辈子，想买个房子自己享受 3.对房子的态度：照顾老人——子女照顾老人的地方，让老人安度晚年的地方 4.产品需求： 看重外部环境，小区环境优美，靠近优美的风景，空气质量好，周围有大片园林或绿地。 客户细分 健康养老： 1. 家庭特征：高收入、社会认同的成功人士 2. 购房动机： 社会地位提升，与社会地位相当的人住一起； 独立的功能：独立的健身房、书房、泳池 3.对房子的态度：社会标签——体现事业成功、社会地位 4.产品需求： 有显著社会标签性质的特征，周边小区档次要好，高素质的小区居民，有名气的开发商。 客户细分 务实之家： 1. 家庭特征：低收入 2. 购房动机： 大房（提升）：比现在的房屋更大的厅、卧室 置业：为置业/给后辈留下一份家业 3.对房子的态度： 栖身居住：吃饭睡觉，无更高要求，满足生理需求 生活保障：一项重要投资，未来生活的保障 4.产品需求：低价格，低生活保障，生活便利，方便的公交线路，附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市；有中小规模的医疗机构。 客户细分 客户细分 从客户细分出发，从客户价值