五粮液和茅台案例研究讲解.ppt

五粮液的总资产周转率不仅好于茅台，也高于行业平均水平，但近三年呈现下降的趋势。 茅台总资产周转率成逐年上升的趋势，01年比较高是因为年初没有发行股票前资产总额较低，平均资产总额较低，计算上总资产周转率比较高。 净资产收益率 贵州茅台拥有非常高的净资产收益率，在酿酒行业一直处于领先的位子，而且呈现非常好的逐年提高的走势。 虽然五粮液的净资产收益率高于行业平均水平，但是远远低于贵州茅台。 注：2003年酿酒行业净利润大幅下滑涉及到国家对消费税的改革：从价税→从价税+从量税。 这与两家公司采用的战略有关 1.茅台集中化ｖｓ五粮液多元化 2.茅台以高价位酒的生产为主ｖｓ五粮液的子品牌众多。 从前面收入构成分析中可以看出，高价位酒的毛利率远远高于低价位酒的毛利率，其中，茅台的高价位酒的毛利率又高于五粮液的毛利率，这涉及到五粮液一直被人所诟病的“关联交易”，通过大量的利润转移到五粮液集团，满足其多元化战略的需要。 每股经营现金净流量的同行业比较 每股收益的同行业比较 市场价值与账面价值比值的同行业比较 五粮液的杜邦分析 茅台的杜邦分析 由杜邦分析可以看出，在两者主营业务收入相差不大的基础上，贵州茅台的净利润远远高于五粮液，这进一步证实了在净资产利润率部分的分析。 1.五粮液的每股收益0.477元，与竞争对手贵州茅台（每股收益4.026)相比差距过大。 2 .五粮液的净资产收益率15.91%，不及贵州茅台的净资产收益率（33.79%）的一半。 3.结构调整促进毛利率提高。因为高价酒的毛利率远高于中低价酒的毛利率，所以公司应按照逐渐减少、消灭低价位产品的生产和销售，逐渐提高中、高价位品牌生产和销售的营销战略。 4.利润增长主要源于五粮液销量的增长，多元化发展战略并不成功，但公司已逐渐意识到这一问题，2008年较2005年有较大改善。 5.两家均企业不擅长利用负债筹资，对股权资本的依赖性较大。 财务维度分析的结论 五粮液战略分析 OEM （“贴牌”）模式带来的威胁 　　　　OEM（Original Equipment Manufacturer） ：是指一种“代工生产方式”，它与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。 五粮液一直采用OEM经营模式，最终的结果是，质量欠佳的品牌产品都打着“系出名门五粮液品质”的金字招牌在市场上招摇，却任由母体“五粮液”的品牌资源在共享下大打折扣。而当其中某一品牌日益做强时，OEM商就会有另一番“雄心壮志”。 比如“金六福”，当从默默无闻的白酒新兵变成为酒业大亨之后，就酝酿着脱离五粮液。2001年末，它出资3100万元，收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。2006年，金六福还萌发在福建投资兴厂的想法。此时，资源共享逐渐演变为资源外溢，这又成了五粮液的一大“忧患”。 五粮液战略分析 业外新军冲击 　　　就在白酒企业大叹苦经之时，业外资本却源源不断涌入这一行业。宝光药业和中国最大民营企业希望集团争饮郎酒就是明证之一。此前，以房地产和建材为主业的长沙海达公司买断了五粮液集团的金六福酒，并在两三年内将其塑造成红透了大江南北的名酒，使不少企业都想一试身手。 五粮液战略分析 中高档白酒终端竞争日趋恶劣 　　目前中高档白酒市场的竞争激烈程度是空前的。大品牌如四川“五粮液”旗下的“金六福”“浏阳河”“五粮春”，“云峰酒业”的“小糊涂”系列酒；小品牌如“古川”、“皖酒”“迎驾贡酒”等分布在经济发达的江苏、浙江、福建、广东等地；再加上近年疯狂的OEM诞生的众多的新品牌，以及白酒行业的新兴力量如“红豆”集团的“红豆缘”，“奇声”集团的“泸江老窖”等等。 五粮液战略分析 多元化经营战略带来的问题 问题一、产品线太宽泛 五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么。 五粮液战略分析 问题二：有产品没产业 产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。 在以往的产品运作中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益，进入产业运作的新天地。 五粮液战略分析 问题三：有目标没位置 通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。 可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业．