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我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了 ……”。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组把事情做好。 号称“兵头将尾”的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩效。 俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理。 企业要发展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速发展的企业一定要注重后备人才的培养。 企业的纵向管理层次 班组长的地位 班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。 技术人才型 (对待设备的方法对待人) 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风) 大撒把型 (得过且过、缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导) 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则) 班组长的角色 办事公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导、解决困难 荣誉、赞扬 …… 见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力 现场管理的金科玉律 三现主义 走动管理 标准化 三现主义：现时、现场、现物（现象） 当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。 检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。 当场采取处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。 案例(1)分析 某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。 你作为班长，遇到类似情况应如何处理？ 走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。 现场管理的主要项目 质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale） 第一， “五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。 第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。 第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。　　 第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。　　 第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。 现场成本管理的着眼点： 产前有计划 产中有控制（产量、一次合格率、效率） 产后有总结 生产数据化 控制目标化 效果评估数量化 现场安全管理 在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？ 80/20法则：重要的少数/关键的多数 影响目标、指标的工作； 上级特别强调的方面； 对后工序影响较大的工作； 影响其他部门的跨部门工作； 员工、下属关注的工作。等等 整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的 整顿 ( seiton )： 分门别类,各就各位（三定一标示） 清扫 ( seiso )： 工作场所及设备清理、打扫，设备点检 清洁 ( seiketsu )： 保持整理、整顿、清扫的成果 安全（safety）： 严格遵守安全规则 素养 ( shisuke )： 规范化、制度化、习惯化 杜绝现场的浪费 传统的看法： 报废材料、退货、废弃物 能用脚或左手做的事情，决不使用右手 养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束 尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活 作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点） 基本动作要素组合数越少越