汽车集团六西格玛基础知识培训精要.ppt

1987年，Motorola, 通讯部CEO George Fisher 质量管理发展过程 “? ” 希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差----用来描述我们要研究的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度 每个过程都有其预计的输出量，称作“均值” 每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作 “?” 减少变差和缺陷是6 Sigma 的目标 … 小结 6 Sigma宗旨：（压缩、移位） 先进的全面质量管理的工具方法 关注顾客呼声（VOC） 缺陷概率为3.4 PPM 缺陷与6 Sigma（数理意义） 6 Sigma 的主要思想 对顾客真正的关注 提高绩效 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注 无边界的合作 Kano 模式和顾客呼声VOC 基本的（非有不可的）特点通常被视为理所当然 重要的，客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。 令人兴奋通常被忽视，因为没有它们客户也不会感到不满意。 要求 关键质量特性CTQ 举例： CTQ 树状图 数据能如何帮助你？ 数据向你展示真实情况 顾客要求的交付时间为8天 6 Sigma将帮助我们回答两个基本问题： 4）对流程的关注 一切活动都以过程形式进行。 过程的质量决定产出的质量。 5）无界线的合作：打造职业化的队伍 DMAIC 的另一个解释 6 Sigma 的层次 6 Sigma 通天塔 董事长题词 经营质量（ ?水平） 产生问题的件数 少 多 差 好 服务业（非制造业） 制造业 一般企业 缺陷产品的产生率3.4PPM 不同企业?水平的分布 业绩水平 西格玛水平 直通率 百万机会缺陷数 质量损失费用/收入 世界级 6 99.99966 3.4 1% 优秀 5 99.9767 233 5~15% 良好 4 99.3790 621,0 15~25% 一般 3 93.3 668,07 25~40% 无竞争力 2 69 308,537 差 1 31 691,462 质量损失费用（COPQ：Cost of Poor Quality ） “现在所说的质量损失费用，只是冰山一角” 检查 废弃 返工 不合格 保修 传统的质量损失费用 可见的费用），占总销售收入的4％－6％ （容易定义） 销售机会的流失 交货延迟 顾客信赖度降低 运输费用高 库存过多 生产效率低 周期时间长 设计变更 追加的质量损失费用 （隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％ 测定困难 过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生 质量损失费用的构成 利润 利润 理论成本 质量损失费用 COPQ 价格侵蚀 理论成本 质量损失费用 COPQ 利润 理论成本 质量损失费用 COPQ 总成本（制造和交付成本） 提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用 某公司推行六西格玛对重要质量指标的促进 -23.72% 55.73元/万元 73.07元/万元 万元质量损失 +2% 96.25% 94.25% 主件主项合格率 +2.84% 98.88% 96.04% 一次下线合格率 提升比例 10年运行值 09年运行值 质量指标 If a defect occurs here 如果在这儿发生过失 and it’s found here, 并在这儿被发现， it costs: 就要花费： Design 设计 DevelopProcess 进行加工 Op 2 Customer 客户 Op 1 Op 1 Op 2 $1 $10 $100 $1,000 $10,000 6Sigma旨在提高底线 --第一次做对的成本最低 Motorola 1987-1994 Honeywell 1992-1996 GE 1996-2000 花旗银行 （1997-2000） KT （2003-2004） 降低制造成本14亿美元； 提高生产力126％； 质量每5年提高10倍； 周期每2年缩短10倍 降低成本14亿美元； 销售收入14％递增； 每股价格增长 520％； 降低新产品开发周期16％； 缩短收款周期24％ 收益75亿7千万美元； 改变公司DNA 集团内部回叫率降低80%； 外部回叫率降低 85%； 信贷处理时间缩短 50%； 提高了客户满意度 收益达到1亿8千万美元； 培养专业的黑带人才890名 显著成效 投入：产出＝1：45～60，丰厚回报 六西格玛的成效 某国内公司2010年财务成果 序号 类别 金额 投入产出比 1 投入 二期绿带培训65万 67.85万 1:15.4 六西格玛系列活动费用2.6万 六西格玛报纸及宣传看板0.25万 2 产出 二期绿带项目收益1046万 1046万 培养绿带26名 全员普及培训24学时 专业培训30课时 初步形成具有公司特色的六西格玛管理手册