流程管理培训(P)精要.ppt

企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 一。正确理解业务流程重组与优化 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评：业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。 效果指做正确的事， 效率指正确的做事， 灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。 三者缺一不可。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评 效果 业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。 业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评 效率＝投入产出比，流程投入主要有： 时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。 资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。 要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评 灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面是流程本身的可改变程度问题。 需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和效率发生冲突。 测评流程灵活性可以考察： 1．? 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。 2．? 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例 上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进方向——标杆瞄准 标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动。 标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节——流程增值评估 增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。 增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。 组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。 案例1 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节——流程增值评估 价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。 顾客感受的价值≠产品或服务的实际成本，可能我们费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节——流程增值评估 评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？ 主要有两种非增值作业： 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些作业对于形成流程产出并不是必需的。 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。 增值评估的步骤如下： 1．? 对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2 2．? 问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。 3．? 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要