流程管理咨询精要.ppt

流程管理咨询 目录 企业常见的问题 发展的背景 流程定义 业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。 这个定义正确吗？表象化的定义，业务流程的背景是市场和客户 正确的业务流程定义 迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。 达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。 流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值 哈默的拯救方案－－BPR “一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进 关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来 “激进分子”下的管理猛药－ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING 很多认识上的误区导致BPR失败 我们需要强调BPR的关键成功要素 软要素： 1、需求管理（高层动机的把握）； 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER 管理； 硬要素： 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论 业务流程重整的特点 目标：以客户价值观为导向，使顾客满意 方法：以流程的观点来分析企业 手段：变革管理、价值链分析、IT、组织等使能器 特征：巨大的提高，突破性的改进。 BPI的提出 BPI思想是对BPR的思想的重要补充 BPR项目和BPI项目的区别点 总结：优秀流程的作用 引导变革 共同的目标 满足客户快速、正确、便宜、容易的需求 固化优秀经验 打破部门墙、企业墙 集成的供应链、研发、服务 最大化价值链的作用 核心竞争力建设的基础 客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI） 流程设计方法论 基于价值链模型分析进行BPR架构设计 依据战略设计主业务流程框架 价值链分析举例－一层架构 价值链分析的价值 FT-BOD模型－详细业务流程设计 流程与组织的关系 流程和IT的关系 流程地图 工作流向图 形成物理流程图 目录 传统企业与流程企业对比 企业靠什么满足客户需求－ISO9000？ 企业靠什么满足客户需求－6б？ 流程管理三件事 流程管理流程 流程体系 流程管理的首要任务 流程的划分 流程文件化管理 流程管理要素分析 流程的目标是什么：流程的目标管理（KPI指标设计） 流程做什么：流程图表述 流程怎么做：程序文件（正常/例外处理） 流程怎样考核：流程的绩效管理 流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计） 流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求 流程和流程之间的关系：管理模式 流程管理关键成功要素 流程OWNER 目录 关于变革管理 变革管理模型 注意变革期绩效可能下降 流程管理的首要任务就是识别和定义要管理的流程；即从看到任务（职能）的表层中识别出背后的流程； 应识别和关注企业的核心流程（端到端流程）；而非诸如“XX监控、审核”之类非增值的流程。 问题：一个企业的流程该如何定义与划分？ 原则： 1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门； 2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分； 3、必须有而且可以由一个人全权负责。 具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。 研发管理 供应链管理 人力资源管理 财务管理 市场管理 流程文件体系： 1、流程框架 2、主流程 3、子流程 4、作业指导书 流程文件管理： 1、优化 2、审查 3、与其他体系 融合 确定能力、资格符合要求的流程负责人； 流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作； 流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合； 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作； 监督并保证业务流程的贯彻实施； 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求； 持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。 1、教练和罗纳尔多 对流程负责，对进球流程负责； 关注岗位，对进球负责。 2、流程OWNER的三个角色： 革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。 教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。 接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。 流程与BPR基本概念 BPR设计模型 流程管理体系设计 B