流程管理经典收藏好东西精要.ppt

流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。 我一个人就“搞定”了! 全新流程的设计 哪里做(Where) 内容(What) 如何做(How) 为何要做(Why) 何时做(When) 谁来做(Who) 多少钱(How Much) 案例研究：海尔的价值链“革命” “改造高速路上疾驰的重型卡车” 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。 案例研究：海尔的价值链“革命” “海尔革命”步骤 · 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 · 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 · 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 · BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。 · BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。 · 超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST （索酬、索赔和跳闸）。 · 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 · e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 · 下一步？ 案例研究：海尔的价值链“革命” “海尔革命”评估 革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员 风险性 1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失 下一步 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业 案例研究：海尔的价值链“革命” 张瑞敏谈“物流革命” 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！ 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！ 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！ 案例研究：海尔的价值链“革命” 改革 取得成果 辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。 改革前 导致结果 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多 案例研究：海尔的价值链“革命” 革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和