海尔电子集团组织架构方案比较报告》(页)精要.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * Business Consulting 组织架构方案比较 建议方案一 生产副总裁 终 端 部 系 统 部 传 输 设 备 部 基 础 元 器 件 部 销售副总裁 客 户 服 务 中 心 网 络 工程部 系 统 销 售 部 终 端 销 售 部 总裁 客户管理 销售政策 招投标管理 销售合同管理 销售合同执行 销售政策 销售渠道网络管理 销售定单管理 价格监控 销售统计分析 客户服务规划 客户服务执行 分析及决策支持 生产规章及规划 生产计划 产业化管理 生产管理 统计分析 技术跟踪 客户需求分析及方案设计 网络工程项目管理 网络支持服务 建议方案三 系统副总裁 网络工程部 客户服务中心 生产部 销售部 终端副总裁 客户服务中心 生产部 销 售 部 总裁 客户管理 销售政策 招投标管理 销售合同管理 销售合同执行 系 统 部 传 输 设 备 部 基 础 元 器 件 部 生产规章及规划 生产计划 产业化管理 生产管理 统计分析 同系统生产部 同系统部 同系统销售部 技术跟踪 客户需求分析及方案设计 网络工程项目管理 网络支持服务 客户服务规划 客户服务执行 分析及决策支持 行业企业组织结构比较 方案一实例 方案三实例 华为科技 西门子移动通信 海尔集团 方案一实例－华为科技部分组织架构 总裁 销售公司 生产公司 产品一 产品二 产品三 产品一 产品二 产品三 研发公司 技术支持 方案三实例－海尔集团部分组织架构 海尔集团董事局 集团总裁 执行总裁 海尔集团秘书处 战略决策委员会 副总裁 副总裁 产品本部 推进本部 海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金推进本部 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 厨卫电器本部 技术装备本部 直属事业部 资料来源： 职能中心 技术中心 规划发展中心 法律事务中心 企业文化中心 保卫中心 人力资源开发中心 方案三实例－西门子公司部分组织架构 总裁 生产部 基站 手机 销售部 客户服务 客户服务 销售部 生产部 组织结构对比分析 管理经验共享分析 企业中期发展分析 管理效率分析 高级人员设置分析 适用企业分析 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业战略分析 部门间协调与接口分析 1.企业战略分析 方案一 方案三 降低营运成本与费用 方案一中销售的结合更能发挥规模化效应。统一的销售平台能共享部分销售资源，销售力量相互配合，协同出击，减少冲突发生，降低销售成本 适合 不适合 战略目标 健全销售网络，加强市场渗透 方案一中销售部门归口管理，从集团角度出发平衡了销售策略，建立全国性的销售网络，扩大公司拳头产品及盈利产品的市场份额 1.企业战略分析 增强员工技能并加强团队精神 方案一有利于部门内部员工互相借鉴生产管理经验和某些工艺技能技巧，共同提高管理和操作水平，加强不同产品线间员工的配合、协作 优化业务投资组合 方案三不利于从集团角度出发考虑投资组合的优化，易形成各自为政、重复投资和资源浪费的状况 方案一 方案三 战略目标 适合 不适合 2.高级人员设置管理分析 方案一 方案三 总裁在全局平衡协调上所花费的精力 方案一对总裁在全局平衡协调上的要求较高，需要对各项任务和工作岗位以及个人的责任有清楚的界定 方案三在找到合适人选担任副总裁的情况下，总裁能在一定程度上摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑未来发展方向，有利于调动各个事业部的积极性和主动性 少 多 w w 通过转变可解决 要点分析 2.高级人员设置管理分析 聘请副总裁的难度 方案一副总裁的专业化程度强, 为生产和销售方面的专门人才，相对于综合性管理人才更易寻找，人力资源成本相对较低 方案三副总裁的全面化程度较高, 需要通晓技术和管理，相对于专业性管理人才更难寻找，人力资源成本相对较高，而且，一旦副总裁离职，在短期内不宜寻找合适的替代人选，对公司运营造成损失 方案一 方案三 要点分析 易 难 2.高级人员设置管理分析 方案一 方案三 培养高级管理人才 方案一对总裁要求很高，总裁的综合协调能力得到锻炼 方案一中两部门的副总裁可能习惯于依赖自己生产和销售的专业技能进行经营决策，缺乏从集团战略高度考虑及解决问题的能力，不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理者 方案三中事业部副总裁需要协同考虑市场、产品和技术等方面的问题，有利于培养综合性管理的高级人才 适合 不适合 w 通过转变可解决 w 要点分析 2.高级人员设置管理分析 方案一 方案三 生产和销售高级管理人才性格分析 生产方面的管理人才性格相对严谨，适于生产监控，精打细算，努力减低成本；销售方面的管理人才性格相对外向，适于销售开拓。与人交际沟通，闯荡市场 生产部是以成本控