现代财务管理董事会投资决策精要.ppt

董事会投资决策 啤酒业竞争格局演变 上市公司的主要投资行为 上市公司希望持续发展 投资现有主业，扩大产能规模：增加产品线，拓展市场区域； 投向相关新的业务(技术和市场不确定)，例如，中兴通讯投资小灵通，3G； 投向相关程度差，但市场增长且规模大的新业务领域：市场明确，竞争激烈(新希望投资乳业)； 投资热点新兴科技行业（VC角色）； 投资金融领域。 产品市场竞争日益激烈，市场变化快。 差异化时间短，同质化速度快，营销、管理等成本上升幅度大，利润率迅速下降； 投资决策不仅仅是项目评估层次，需要考虑的因素日益复杂和综合（市场定位，竞争策略，营销策略，财务策略）。 国内股票市场融资约束，兼并收购工具少。 需求不明朗/开创阶段 早期的小灵通， 3G。 投资分析和决策要点：评估投资价值和风险、自身承受能力评估与风险分配（投融资方案设计） 融资：内部股权资本在自身财力和风险承受能力之内。争取外部股权融资：发行新股，VC股权资本，战略投资者。 一些企业以债务，特别是短期债务支持风险投资，在项目建成的前几年，因市场尚未开发，需求规模小，利息负担重而陷入困境。 需求明朗和快速上升 随着需求明朗和上升，竞争者迅速崛起，瓜分市场份额， 100%的行业集中度很快会降低，行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10%~30% 这是一个扩大规模的阶段 投资评价及决策要点：采取一切积极措施，包括在股权融资受到约束的条件下，激进的债务融资，扩大规模和市场份额、关注、重视营业额甚于利润。 需求增长放缓，供给能力超过需求 残酷竞争阶段：产品差异化时间短，同质化速度快，投资战略趋同，营销、管理等成本上升快速上涨，产品迅速供过于求或者处于供需基本平衡，价格战加剧，营业额与利润增长不成比例，利润率迅速下降。 成功的企业经验：推出新产品，销售收入、现金流、利润的结合；财务保守，储备融能力；通过收购竞争对手、扩大势力范围；掌控—然后是加速—并购进程以扩大销售量和市场份额。 并购需要花费时间，越快获得这方面的技能，越有机会成为未来的市场领导者。公司应开始锤炼自身在收购整合方面的技能，这将是下两个阶段成功的关键。 B 公司 B 公司 产品市场未来竞争程度与企业当前债务负相关。当企业预期产品市场未来竞争日益激烈，收益下降，而当前又必须加大投资，扩大产能和抢占市场份额时，倾向选择股权融资，减少债务，降低财务杠杆。 燕京啤酒财务保守 1997年6月上市以来，盈利能力强，净资产收益率平均水平一直在10%以上，符合证监会关于配股资格的认定。燕京啤酒资信等级高。燕京啤酒可以在银行贷款和发行新股方面自由选择。 燕京啤酒选择了股权融资。1998年9月配股8.18亿元；2000年5月再次配股10.4亿元。2002年10月，发行7.5亿元可转换债券。 持续股权融资使燕京啤酒负债率从1997年初59.13%下降到2000年末的10.85%和2001年末的12.7%，其中，1999年只有为4.41%， 1997-1999年，长期借款一直为0；2000年，长期负债仅占总资产的1.15%。大大低于行业水平；而流动比例和货币资金又明显超过行业平均水平。 2000年，现金和有价证券占总资产22.48%，而行业平均水平仅有14.58%。 分化整合 经过第二阶段的残酷竞争，业内企业分化为不同层次的集团，最大的几家公司开始突显出来，大踏步地超越竞争对手。 行业整合加快，行业中前三位公司将控制35%~50%的市场份额。在这个阶段，仍会有10家主要竞争者存在。 这是一个大规模兼并和收购的时期，企业的目际是成为行业巨头之一。 家电零售业：国美、苏宁、永乐、大中等。 优势企业需要锻炼自己的兼并技能，包括： 学会如何在吸纳新公司的同时，谨慎地保持自己的核心文化以及想方设法留住被兼并的公司中最优秀的员工； 在掌控全局的稳定下，公司要将注意力集中在对竞争对手的洞察力上—监控他们的竞争战略并寻找在行业演进曲线上击倒它们的方法。能在最重要的市场中俘获最主要的竞争对手。 运用内部和外部资源建立起在产业进行并购整合的诀窍；建立起良好的投资者关系以及时获得最优的融资。 为产业整合最后之战做好准备，采用坚实的攻击型战略（赢家通吃）和防御性战略（退出该行业）。注重利润，调整成本结构。对于公司的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。 已站稳脚跟的企业对业绩不佳的公司发动攻击。 分辨出那些能生存至下一个(也是最后一个)阶段的竞争对手，并为第四阶段的较量保存实力。 平衡与联盟 行业巨头割据的时期，行业前三位的公司占据市场70%左右的份额； 增长变得更加艰难，大公司也许会和