第七章人力资源管理精要.ppt

写作题 是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。  还有五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高2厘米该怎么办、你吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10只点燃的蜡烛，让风吹灭了2只，后来在关窗户前又吹灭1只。问最后还有几支。 　　接下来还有一些心理测验，就无所谓对错了 （一）公文处理 被试者假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件。所有这些信函、记录与急件都要求在2—3个小时内完成(美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文)。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。对于不清楚的地方或想深入了解被试者，评价者还可与被试者交谈，以澄清模糊之处。然后主试人把有关行为逐一分类，再予以评分。 测评维度有：组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险能力与信息敏感性 适合对管理人员尤其是中层管理人员的测评 实施操作简便，对实施者和现场要求低，易于为被试者接受 （二）无领导小组讨论 把被试者划分为不同的小组，每组人数4～8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题，例如额外补助金的分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所作的汇报。 考察被试者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力。同时考察被测评者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪稳定性及团队精神等个性特征。 优点： 1、对被试者所做的进行评价，趋于真实的行为更能反映被试的实际情况 2、被测评者的相互作用使一个人的能力和风格能够充分展示出来 3、讨论内容多是与工作密切相关的话题，被试者统一接受 4、能同一时间对多名被试者进行评价 缺点：受评价者的主观因素影响大 领导能力的表现受小组成员的影响 第三节 管理人员的考评 一、管理人员考评的目的和作用 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 2、为人事调整提供依据 3、为管理人员的培训提供依据 4、促进组织内部的沟通 管理人员 的 工作报酬 职务性质 决定的 能力工资 努力程度 决定的 绩效工资 ＝ ＋ 职务分析 人事考评 二、管理人员考评的内容 1、关于贡献考评 贡献考评——考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。 贡献考评是决定管理人员报酬的主要因素——贡献是努力程度和能力强度的函数 注意 （1）区分管理人员的个人努力和部门成就 （2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评 2、关于能力考评 能力考评——通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。 孔茨——应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识、将管理工作进行发展，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。 避免抽象空洞，而应根据对管理者的工作要求来进行能力考评。 决策能力 极强 强 一般 弱 极弱 用人能力 极强 强 一般 弱 极弱 沟通能力 极强 强 一般 弱 极弱 创新精神 极强 强 一般 弱 极弱 行为锚定法——巡逻军官 三、管理人员考评的工作程序与方法 1、确定考评内容 2、选择考评者 上级、关系部门、下级 3、分析考评结果，辨识误差 4、传达考评结果 5、根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训 一、培训与管理队伍的稳定 两者相互促进 二、管理人员培训的目标 1、传递信息 2、改变态度 3、更新知识 4、发展能力 三、管理人员的培训方法 1、工作轮换 2、设置助理职务 3、临时职务与彼得原理 彼得原理——在实现等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。 原因：提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。 第七章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质 二、人员