第七章并购整合精要.ppt

1 第七章 并购整合 第1节 并购整合概述 当并购合约签订后，并购者的麻烦才刚刚开始。我们曾经看到那些自以为成功完成并购的并购者最终如何看待自己的工作成果——大部分人认为如果能重来一次，他们绝不会自找麻烦地去发起什么并购。 如果说并购是一场婚姻，那么我们会发现很多中介机构(比如说投资银行)在其中的工作就是媒婆。媒婆只管拉郎配，至于婚后的生活怎么样，媒婆不会负责，经营婚姻的说到底还是夫妇两人。所以并购者也不能指望来自自身之外的力量让并购的结果变得成功。 一、为什么需要整合? 当两个或更多的公司在股权上合并后，我们需要付出更多的努力使它们真正合为一个整体。交易者也许擅长在合同上合并两家公司，但公主和王子是否“从此以后就过着幸福的生活”呢?这就是并购后整合的真正意义所在。 一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6～12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90％的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。 二、影响并购整合方式的因素？ 一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性； 二是并购后企业发展战略的特点和要求。 实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理策略。 三、那些因素需要整合？ 每一个事物都要选择其有用的部分进行合并。把并购理解为双方资源、机制和义务进行合并是很有必要的。 资源首先是董事会、管理层和生产线上的人力资源， 其次是财务资源、有形资源和无形资源的整合， 第三是要考虑到管理系统、业务计划等， 最后是包括对顾客、供应商、股东和债权人及雇员、管理当局的义务等。 四、整合计划 1、新公司的目标； 2、以何种方式对资源、机制和义务进行整合； 3、整合时间表。 整合计划和方案的制订定，可以借助外部人员的经验、专业性和客观性。 除非公布整合计划和方案对任何一方会造成损失，否则越早越好。  三、整合中的困难 就像经营婚姻的过程中会遇到很多困难重重。 1、变革带来的困惑。 一旦并购完成，并购双方的组织都会出现不可避免的变化，但问题是，并购双方做好这种准备了吗?有些并购者会抱着一种战场上的胜利者的心态，认为目标公司就是战利品，而目标公司的员工就是战俘。所以，他们会认为要改变的是战俘而不是胜利者。一旦目标公司的员工感受到了这种气氛之后，并购者能够指望这些员工继续为新的老板努力工作吗?当不安的情绪在目标公司的员工中蔓延时，一切的整合、一切的计划都无从谈起。 2、做好最关键的事 并购完成后，并购者马上面临着整合目标公司的任务。但只要想一想就能发现这个过程有多难。目标公司经过了许多年的发展，已经有了自己的一整套经营模式。当并购者进入目标公司时，他将面临一个陌生的环境。如何与目标公司那么多的员工进行交流，如何向那么多的老客户解释并购后的企业目标，如何进行某些深入人心的改革等等，都会让并购者头大。而如果这个时候并购者碰巧听说目标公司的管理层在竞争对手的招募下打算集体跳槽，则心情又会郁闷一下吧。而且，这么多工作根本不可能同时完成，做什么不做什么，绝对是并购者无法避免的难题。 3、沟通与理解 并购的结果就像是结婚，夫妇在婚后虽然变成一家，但仍然不是绝对的统一。这个时候就需要并购双方相互接触，分享信息，最终理解整个新企业的目标。不过，这种沟通与理解的过程要比两个人的婚姻难得多。不仅仅是双方的管理层要制定相应的制度来保证彼此的沟通了解，自管理层以下，所有的人员恐怕都要和相对应的人员做类似的沟通。这是一个漫长而辛苦的整合过程。 4、文化整合 每一个企业都有自己独特的文化。对于一个成功的并购交易而言，文化的兼容性是最重要的决定因素。如果并购双方的文化不兼容，并购者最好学会在谈判中就放弃。要知道，文化不兼容的企业不但无法融合反而会造成混乱。但是，即使两个企业的文化存在兼容性，也不见得双方文化上的差异可以在分享信息、求同存异的过程中消失。如果保持并购双方的企业文化，那么至少要让不同的文化凝聚成一个整体去实现共同的目标。这需要一个精明的计划和富有成效的执行力。 5、打造新企业 并购者要意识到，即使在并购中自己是一个买家的身份，但自己的企业在并