第七章竞争战略精要.ppt

连锁(Chaining)战略 含义：连锁经营指经营同类商品和服务的若干企业在核心企业（总部）的领导下，采用规范化经营，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，是实现规范化效益的联合体。 优势: 获取成本领先优势。如其“统购分销”模式能凭借大量定货，使其经营成本更低。 能对顾客的需求做出快速反应(实现规模经济与敏捷的统一)。 横向一体化(Horizontal merger)战略： 使企业获得规模经济并获得产品的全国市场。 为追求成本领先战略和差异化战略奠定了基础。 内部发展战略(Internal development) 含义：指企业通过建立自己的内部资源，核心能力和市场经验来发展自己。 条件：技术含量较高公司选择自己发展自己产品的战略可直接获得核心能力和竞争机会。 优势： 可避免由于企业使用兼并战略所带来的文化冲突和带有破坏性的行为，以及弱化资源外溢效应。 通过自身开发新活动的最终成本比收购其他公司要高，但成本的分摊可能是有利和现实的。 内部发展陷阱与策略 导致内部发展战略失败的三个主要因素： （1）进入规模太小。小规模进入策略将使公司无法获取长期成功所应建立的市场占有率。 （2）商品化不足。许多内部创业的失败就在于忽视了市场的基本需求，公司可能盲目追求新产品的技术性突破，而未适当地解析市场机会，因此内部创新可能会因为缺乏商业宝典或由于行销没有需求的科技而导致失败。 （3）执行不当。 ——散弹式创业策略使得大量的现金耗费在许多分歧计划里，使最佳的创业欠缺足够的资金。 ——受公司既定发展内部创业计划的策略影响并导致管理失败。如仅将科学家组成团队，让其在其各自专而精的范围内作研究，可能产生新奇的结果，但该种结果往往不具有战略性或商业价值。 那斯公司的陷阱 那斯公司是由苹果的创立者斯蒂所开设，那斯公司行销的桌上型电脑之所以失去市场是因为将电脑与一系列消费者不想要的昂贵科技产品结合，如光碟机和高传真音响等。尤其是光碟机，因为不易将具有软碟机的个人电脑的作业转到具有光碟机的那斯公司主机，这最为顾客所排斥。也就是说那斯公司陶醉于领先的科技成就，因忽略顾客实际需要而失败。 联盟战略(Alliance)是指两家或多家企业为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系，从而资源共享、共同发展。 基本特征： 战略联盟主体具有相对的独立性，这也是战略联盟的前提。 成功的战略联合是合作伙伴利用这种联合来发展自己的能力，而不是仅仅利用这种联合来代替自己本身缺乏的能力。 实现从“双输”到“双赢”。 本质是竞合战略。以形成规模经济的优势，巧妙地避开正面冲突的风险，强化自身的竞争实力。 联盟的有效性准则与步骤 准则：是否增强自身实力?是否扩大了市场份额?是否能够获取新的技术?是否能够迅速进入新的市场?是否能够降低风险或分担风险? 主要程序和步骤： （1）战略联合的决策——有效性满足是关键； （2）选择战略联合的伙伴——跨文化问题是关键； （3）有明确的战略目标——双赢是关键 ； （4）良好的伙伴关系——治理模式是关键： 治理/管理：麦肯锡咨询公司提出两种解决办法：一种办法是让一方管理，并给予它完全的自主权，条件自然是看谁更具有高超的管理能力；另一种办法是，建立一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事会负责。 联盟战略案例1 战略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。在手机市场中韩国的三星最近也非常用心和努力，所以它最终打败了西门子和爱立信，抢到在手机市场排行第三的位置，而且还发誓在2004年计划超过摩托罗拉，占到世界第二，跟诺基亚平分天下。 尽管韩国三星有这种雄心壮志，但是摩托罗拉和西门子可不会等闲视之，他们之间已经开始搞整体互换。什么叫做整体互换? 即西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，二者现在开始置换，摩托罗拉专心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子则会成为全世界惟一的能够提供三种3G标准的网络设备供应商，这样双方都能获利。 如果置换成功，这个战略联盟就会使西门子和摩托罗拉卓有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额，迅速变得更加强大。它不仅能够威胁到诺基亚，另一方面还能威胁到其他的手机生产商。 联盟战略案例2 新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既减少了应付激烈竞争的“磨擦”费用，又可共享垄断利润。 资源在企业之间的配置是不均衡的，通过建立企业战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，以补各自劣势，会产生1+12的乘数效果。 福特和马自达的成功结盟，就是利用双方擅长实现资源互补。“如果你不能战胜对手