第七讲员工激励与薪酬管理精要.ppt

第七讲 员工激励与薪酬管理 美国心理学家赫茨伯格发现，对工作满意 的员工和对工作不满意的员工对工作态度是不 一样的。当对工作感到满意时，员工倾向于将 满意因素归因于他们自身；而当他们感到不满 意时，则常常抱怨外部环境，如公司政策、管 理和监督、人际关系、工作条件等。 他认为，员工满意的对立面不是不满意， 而是没有满意。不满意的对立面是没有不满意 。消除工作中的不满意因素，并不一定让员工 满意，也不能使工作结果令人满意。 双因素理论 赫茨伯格将对工作满意因素称为激励因素 ，如成长、责任、晋升、工作挑战性、认可、 成就等，重视这些因素可以更好地激励员工。 而薪金、工作条件、安全、人际关系和管理等 产生不满意因素属于保健因素，重视这些因素 可以起到维持、保健作用。 由此可见，单纯依靠增加薪金、改善工作 条件等外在因素，激励作用非常有限。要重视 激励因素的作用，为员工提供做出贡献与取得 报酬的机会，丰富其工作内容，增加其工作趣 味，赋予其工作责任，并使他在工作中得到领 导和他人的认可。 由美国心理学家弗罗姆提出。他认为，员 工之所以采取某种行为（努力工作），是因为 他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并 且这个结果对他有足够价值。由此，行为动机 激励水平取决于行为结果对于个人需要的满足 是否有意义，以及通过自己的努力，这样行为 结果出现的可能性的大小。动机激励水平可表 现为： 效价（可能性）× 期望（结果的价值） 期望理论 期望理论告诉我们，员工的工作态度依赖 于对三种关系的判断： 1. 努力与绩效的关系——如果我付出了最 大努力，是否在绩效评估中体现出来？ 2. 绩效与奖励的关系——如果我获得了好 的绩效评估，是否会得到组织奖励？ 3. 奖励与个人需要的关系——如果我得到 奖励，我是否认为它们对我有吸引力？你给我 的东西，是否是我想要的？ 当员工认为努力会带来良好的绩效评价， 而良好的评价带来的组织奖励能够满足员工个 人目标时，员工就会受到激励而更努力工作。 销售部潘经理录用了工作态度认真且有多 年工作经验的小丽。最近她却无法待下去了。 刚上班时，恰逢酷暑，小丽顶着烈日，穿 梭在客户与公司之间，第一、二季度业绩出色 。可后来，她经常迟到，连最基本销售任务都 没有完成。在员工会上，潘经理批评了她，她 低下了头却流下了眼泪。 潘经理心里也很不是滋味，会后他叫住了 小丽。原来，小丽的母亲在三个月前摔了一跤 ，病在床上，她不得不伺候生病在床的妈妈。 案例 潘经理很惭愧，员工有困难，他居然一无 所知。他决定为小丽做点什么。于是，他拨通 了总经理的电话。然后他找到小丽，向他真诚 地说了一声“对不起”，小丽的眼泪一下了就涌 了出来。潘经理代表酒店领导转告小丽，在她 妈妈患病期间，她早上可以不到酒店报到，自 己灵活掌握工作时间。小丽很感动，她的眼睛 告诉经理，她不会让大家失望的。果然，小丽 的销售业绩又上来了。 “士为知己者死”。如果作为经理的你，对 你的下属有一定“知”的程度，相信你的下属会 心甘情愿地完成你交给有任务。 美国管理学家德鲁克认为，目标激励必须 做好以下几点：一是员工参与目标制订与分解 ；二是各职能部门制定自己的目标；三是在目 标明确的前提下，充分放权给一线员工，培养 他们主人翁意识，唤起他们的创造性、积极性 和主动性。四是成果评价和奖励严格按照员工 的目标任务完成情况进行，以激励其工作热情 。“不管白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫”，这 就是目标管理思想的精髓体现。 目标管理激励理论 公平理论认为，员工会将自己的收入与付 出的比率与其他人相比，从而获得一种满意状 态。 当相比结果大于1，员工会感到比较满意 当相比结果等于1，员工会感到公平合理 ，心态平衡而满意。 当相比结果小于1，员工会感到不满意。 当员工感到不公平、不满意时，他会通过 降低自己的努力、增加产量降低质量、改变比 较对象（降低工作标准）和改变眼前工作（辞 职）等方式来改变目前现状。 公平理论 美国行为学家斯金纳认为，人的行为是其 所获得刺激的函数，如果这种刺激对他有利， 则这种行为就会重复出现，得以强化；如果对 他不利，这种行为就会减弱直至消失。我们可 以通过四种方式改变人的行为。 一是正强化是奖励那些符合组织目标的行 为。包括物质和精神奖励。二是自然消退就是 置之不理或冷处理。员工经常加班，而主管总 是视而不见，员工加班的积极性就会消