第三章企业战略管理—企业内部条件分析精要.ppt

第六节 SWOT分析 第六节 SWOT分析 三、SWOT分析矩阵应用 (一)娃哈哈非常可乐利用SWOT选择总体战略。 l?1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来巨大震动。我们通过这个例子看看娃哈哈的优势和劣势，可乐市场的机会和威胁。 l? 20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，“天府 可乐”，“少林可乐”…..均昙花一现。碳酸饮料的国内市场竞 争中，可口可乐占了可乐市场57.6%的份额，紧随其后的百 事可乐达到了21.3%.。它们在我国已经有二十多年经营历史， 建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在众多企业 发展缓慢之时，这两家可乐生产商，却能保持30%左右的惊 人发展速度，不断地扩大国内市场。 第六节 SWOT分析 l? 娃哈哈集团从创立至今将有20年，但已成长成为中国最大的食品生产企业，生产营养液、果奶、八宝粥、纯净水等，成为国人心中的名牌。近20年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网路。娃哈哈为了进入可乐市场准备了两年。它与可口可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了最先进的制瓶和罐装生产线。非常可乐原浆配方改进几千次，适合国人口味。“非常可乐”推出，产品与广告同步，2003年非常可乐年产销量达62万吨，占中国碳酸饮料市场12%的份额，占可口可乐和百事可乐在中国销量的35%和 70%。 第六节 SWOT分析 实践练习： （1）娃哈哈进入可乐市场，是因为市场上存在什么样的机会？ （2）可乐市场上的威胁主要体现在哪里？ 可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买力在增强。 可乐市场已经培育多年，消费者容易接受。 可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）对非常 可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可能不会持 续购买。 第六节 SWOT分析 （3）娃哈哈涉足可乐，本身拥有哪些优势？ （4）娃哈哈在新的领域竞争，有哪些弱点？ （5）现在的娃哈哈应当选取什么战略？ 娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较为完整， 能够保证供货与广告同步。自主生产，技术先进， 产品质量可靠。 初期投资和广告投入巨大，存在财务风险。娃哈哈 哈采用自主生产，虽然技术高，但是包袱大，在市场 变化时缺乏灵活性的 。 增长型战略。 第六节 SWOT分析 (二)耐克公司SWOT分析矩阵 (三)平安人寿保险吉首支公司SWOT分析矩阵 本章小结 l?企业的资源包括有形资源和无形资源。 l企业的能力包括职能领域能力（如，研究和开发能力、 制造能力、营销能力、人力资源能力、财务能力、管理信 息系统能力）；跨职能的综合能力（如，学习能力、创新 能力、战略性整合能力）。在企业能力分析中最重要的分 析工具是价值链分析。价值链----围绕某种产品的生产和 销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活 动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生 产，销售和服务以及支持性活动的集合体。首先，麦肯锡 公司提出了一般价值链模型，即按活动顺序分类的价值链。在此基础上迈克尔.波特提出了其价值链模型，将企业活动分为五项基本活动和四项支持性活动。 l一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利 大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性， 可维持性和适用性等。首先，就竞争优势大小与资源和 能力的关系来看，一项资源和能力要成为竞争优势必须 满足两个条件：一是资源和能力必须是稀缺的；二是资 源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。其次，就 竞争优势的可维持性与资源能力的关系来看，影响竞争 优势可维持性有3个因素:资源和能力的持久性、资源和 能力的流动性、资源和能力的复杂性。 l资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架,但仍过于 抽象。杰伊.巴尼以资源基础理论为依据,建立了一个实用 的VRIO分析框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源 或能力，提出4个问题:价值问题（Value）、稀有性问题 (Rareness)、可模仿性问题(Imitability)、组织问题 (Orgnization)。前三个问题即一组资源，第4个问题即管理 架构，如果对以上四个问题的回答都为是，那么这种就有 可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。 l自1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出核心能力概念以来， 许多学者加以发展和研究。普拉哈拉德和哈默尔最初从技 术产业创新角度认为核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。目前,许多学者还分别从知识的角度、资源能力的 角度、系统观