第三章施工企业工程成本的核算精要.ppt

* 例如:某建筑公司第一工区同时承建A、B、C三项合同工程，已知A合同发生的人工费140万元，B合同发生的人工费160万元，C合同发生的人工费200万元。第一工区当期共发生间接费用50万元。 间接费用分配率＝50÷（140＋160＋200）＝10％ A合同应负担的间接费用＝140×10％＝14（万元） B合同应负担的间接费用＝160×10％＝16（万元） C合同应负担的间接费用＝200×10％＝20（万元） * ②直接费用比例法 直接费用比例法是以各成本对象发生的直接费用为基数分配间接费用的一种方法。计算公式如下： 间接费用分配率＝当期实际发生的全部间接费用÷当期各合同发生的直接费用之和 某合同当期应负担的间接费用＝该合同当期实际发生的直接费用×间接费用分配率 * 例如:某建筑公司第二工区同时承建甲、乙、丙三项合同工程，已知甲合同发生的直接 费用150万元，乙合同发生的直接费用200万元，丙合同发生的直接费用250万元。第二工区当期共发生间接费用15万元。 间接费用分配率＝15÷（150＋200＋250）＝2.5％ 甲合同应负担的间接费用＝150×2．5％＝3.75 乙合同应负担的间接费用＝200×2．5％＝5 丙合同应负担的间接费用＝250×2．5％＝6.25 单位：万元 * “与合同有关的零星收益”，是指在合同执行过程中取得的、但不计入合同收入而应冲减合同成本的非经常性的收益。例如，完成合同后处置残余物资取得的收益。 处置这些残余物资而取得的收益，应冲减合同成本。 与合同有关的零星收益 * 不计入合同成本的各项费用 1.企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用 2.企业因筹集生产经营所需资金而发生的财务费用 3.因订立合同而发生的有关费用应计入管理费用 * 成本管理禁忌: (一)一味地以降低成本为目标，而将成本管理与企业的战略相脱节 (二)成本管理的基础工作做得不够，给企业的成本管理带来困难 (三)成本控制局限于施工成本，未能进行成本全过程控制 (四)成本控制只重视表面的成本，不注重提高生产效率 (五)传统的成本核算方法，不能满足决策需要 (六)成本分析体系不完善，难以对决策做出有力支持 (七)成本考核未能落实到位，难以有效地提高企业效益 3.4施工企业工程项目成本管理 * 成本报告 成本事先控制 成本事中控制 成本事后控制 执行成本计划 制定成本计划 检查成本计划 成本预测 成本决策 成本预算 成本核算 成本控制 成本考核 成本分析 成本管理目标 成本管理系统的构成 * 责任成本管理 基本程序和内容是： 1.划分成本中心及其责任范围：在工程项目内部将各内部施工单位（公司、段、队、班组、车间等）和各职能部门划分为不同的成本中心，并确定每个成本中心所承担的成本责任。 2.编制责任成本预算：按各责任中心所承担的不同工作任务和成本责任范围，分别编制各责任中心的责任预算。责任预算应当以实际工作量和各种定额为依据进行编制，也可以根据工程投标报价中的有关成本预测（估价）进行适当调整后分劈。 * 3.实行成本控制：各成本中心按照各自的成本责任范围、责任预算和有关标准，采取降低成本的措施，对实际发生的成本进行控制。 4.进行责任成本核算：按照责任成本预算确定的成本核算口径，核算各成本中心的实际成本。 5.编制责任成本业绩报告：将实际发生的责任成本与责任成本预算进行对比，计算成本中心的成本节超，分析成本节超的原因，提出改进措施。 6.考核和奖惩：上一层责任中心对下一层责任中心的业绩进行考核，按责任成本制度规定实施奖惩。工程项目各施工单位职工的工资奖金应与责任成本的节超紧密挂钩 * 成本管理体系 1.局本部成立成本管理部，是成本管理的牵头单位 2.各子（分）公司相应成立成本管理部，实施具体成本管理。 3.各项目部建立成本控制体系，为成本管理的控制层。 * 建立健全八项制度 1.施工方案逐级审批制度 2.工程数量逐级控制制度 3.价格逐级预控制度 4.项目经理备用费管理制度 5. “零利润”集体承包制度 6.成本动态管理制度 7.成本核算与分析报告制度 8.成本管理督导审计制度 第一篇第三章财务会计循环 第一篇 会计基本结构 第三章财务会计循环 * 第*页 第三章 * 第三章 施工企业工程项目成本管理与核算 3.1施工企业成本核算的对象 3.2施工企业成本核算的内容 3.3施工企业成本核算的程序 3.4施工企业工程项目成本管理 * 3.1施工企业成本核算对象的确定 （一）建造合同仅仅包括一项工程，且该工程工序简单，应当将整个合同作为一个成本核算对象，不宜