第三章物流客户服务精要.ppt

案例导入上海申美饮料食品有限公司的物流服务 上海申美饮料食品有限公司是可口可乐在亚洲最大的瓶装厂和销售公司，公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱，2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流费用在其中占的比例较大。因此如何在现代渠道MT和传统渠道GT中能够跟上公司业务的快速增长。此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料还包括非碳酸饮料例如果汁、茶类等。大约从2003年开始，非碳酸饮料开始崛起。如国内的一些品牌,统一、康师傅、农夫山泉等非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料，如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料在国外虽然有100年的历史了，但是自进入国内后依然快速增长，目前以8%-10%的速度递增。现在公司的业务中碳酸饮料大约占60%，非碳酸饮料大约为40%。 由于公司的业务摊子非常大，业务分为市内和市外两块。市内是指上海地区，市外有5个区域：无锡、苏州、南通、嘉兴和常熟，市内和市外的销量各占50%。此外，还有大桶水的业务即5加仑的水森活，这个业务大约从2002年左右从零开始，一直到2005年达450万桶的销量，业务增长非常迅速。 由于饮料行业的特殊性，产品淡、旺季销售差异非常大，最大相差5倍，此外在旺季天与天之间的定单量的差异也是非常大的，所以很难掌握。旺季主要集中于6、7、8、9和春节，在这5个月中就如同战场，热火朝天，但还是常常会出现产品来不及运出的情况，物流的压力非常大。公司对客户的承诺是：在正常情况下，市内24小时内送到，市外48小时内送到。因此在业务快速增长的同时，公司的物流也势必要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发展。 2001年的时候，销售旺季经常遇到缺车、装车的通道不够等问题，导致订单不能按时送出。于是2个1万平方米新的仓库、2个快速装货通道，使原来12万-15万箱/天装载能力增长到目前的40万箱/天。大大改善了装车效率。同时，淡旺季的差异也造成大量的管理成本和人力成本，于是公司决定将物流外包。 一开始公司打算将物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。当时有许多大的物流公司进行了投标，虽然他们的标书都做的很好，但是由于这些第三方物流公司在实际运作中无法适应企业对产品送货时间、快速反应、回单要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投标以失败告终。之后，公司决定改变策略，实行分散外包战略。在市外选择了当地最大的运输商进行招投标，给他们培训业务操作。由于公司的业务摊子非常大，所以在每个区域都会找一个运输商，将物流压力分散给这五个运输商。不仅如此，由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，于是公司将当地市内配送、库存管理、干线运输等外包给他们，把自己当地的车卖给了他们、给他们具体培训仓库管理、当地的市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。 另一方面，在上海市内物流配送方面,公司基本上是上海滩上最强大的物流配送公司之一。公司拥有100辆印着可口可乐广告的依维柯。这些车辆主要是用来配送如超市门店、餐饮、网吧、学校等8000多家客户。由于这些客户订单小,定货频率较高，因此在旺季时一部车子一天至少要跑3-4车。此外，除了金桥有一个2万8千平方米的仓库和两根装车通道外，在全市还有3个仓库进行分送，形成了一个非常密集的配送网络，以更好的满足可口可乐对客户的承诺。 对整车业务，申美自有车辆主要是按照淡季的销售量来进行配置的，因此在旺季时,公司就将多余的业务量外包给十个运输商来做以降低成本,满足运能。 自实施外包模式后，公司每月会对外包商进行评估，评估的指标是：装车及时率、回单及时率、回板及时率。并且公司会按照评估的结果来进行排名，使外包商们能够在排名中相互竞争、相互学习。 总之，公司的外包模式还是非常成功的。公司本身的人力成本、管理成本也大大减少了。这些年来，双方合作得非常愉快。 案例思考 1、上海申美公司向客户提供的物流服务是什么？ 2、上海申美公司为什么要向客户提供高水平的物流服务？ 3、上海申美公司是如何向客户提供物流服务的？ 4、上海申美公司是如何加强物流服务质量管理的？ 物流服务 第一节物流服务概述 物流服务的内涵 对物流服务的理解 物流服务的特征 物流服务的重要意义 物流服务的内容 缺货频率 缺货频率是指缺货将会发生的频率。 订单完成率 供应比率衡量缺货的程度或影响大小。对厂商来说，十分重要的是要确认该产品是