第三章组织架构精要.ppt

第三章 内部环境 引入案例：海尔集团内部控制环境 海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。 1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市， 2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。海尔如何在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国际化公司？良好的内控环境是重要的因素。 管理哲学和文化建设 管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。 当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。职工在砸冰箱时留下了眼泪。从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。 1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。 组织结构 合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了子母公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。 随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔又进行了一次组织结构的调整，改为事业部，形成了责权明晰的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各层次各负其责。这一事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都成为具有很强战斗力的舰只，既能各自为政，又是联合作战的一部分，最终实现了整体大于各部门之和的经营效果。 人事政策和程序 第一，聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试、面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才储备库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定、总裁同意后生效。 第二，考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月考评一次，根据考评的结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工淘汰，以保证企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值进行对比，给予A、Ｂ、Ｃ三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。 第三，激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设立了海尔金、银、铜奖，为工人设立了海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。 第四，培训机制。海尔有上岗前培训、适用性培训、提高再培训几种培训方式，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训、中级工培训等；管理人员实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。 授权和职责 海尔有一套层次分明、内容完整、职责明确的目标计划体系。每年12月，集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度