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虽然由于市场压力，亨利·福特后来终于批准了6缸汽车上马，但那已是7年之后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太晚太晚，福特车的销售额不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利·福特变得越来越孤僻，越来越听不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。 到1946年，享利·福特不得不让位给孙子亨利·福特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元；只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。 亨利?福特的故事 ：启示 福特汽车公司是个内部控股、股票不上市的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的40多年中，亨利·福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到60%。Why? 思考： 利益机制： “代理人”问题或“短期行为”问题？ 董事会制度？ 治理机制： 因为内部没有一个能够制约平衡亨利·福特的治理机制，决策的随意性很大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福特公司为此遭受了重大损失，亨利·福特本人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到1956年才上市变成上市公司。虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司20年代在汽车行业的龙头老大地位。 总裁管理生命周期的五个季节 主要变化因素与阶段 受命上任 探索改革 形成风格 全面强化 僵化阻碍 认知模式的刚性 中强 或弱或强 中强 强且上升 非常强 职务知识 知之甚少但上升很快 大体熟悉，中速上升 非常熟悉；缓慢上升 非常熟悉；缓慢上升 非常熟悉；缓慢上升 信息源宽窄 来源广，未经过滤 来源广，信息过滤 依赖少数信息源，过滤现象加剧 依赖少数信息源，高度过滤 非常少的信息源，高度过滤 任职兴趣 高 高 中高 中高但下降 中低；下降 权力 弱；上升 中；上升 中；上升 强；上升 非常强；失控产生 总裁管理生命周期的关键因素 认知模式及其刚性 信仰、偏好及思维方式 工作方式和分析手段、办事方法 信息源宽窄及质量 认知模式刚性化的原因 1 对现有模式的“投资” 2 总裁认知模式的公开性和社会性 3 总裁的长期在位 ——由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就有可能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会随之下降。 启示 1 激励机制和决策机制联系在一起，单纯强调激励机制，而 不同时采取措施预防总裁思维方式的僵化、企业决策过程的任意化，企业的绩效不会长远、持续地提高。 2 影响经理人员行为和企业绩效的并不完全是他们的经济利益，有时甚至主要不是经济利益。 3 如何防止总裁思想方式僵化、偏听偏信 认知模式僵化、信息源质量下降和人员构成“同志化”的趋势尤其值得警惕。 杰克 ·韦尔奇经营成功的十大秘诀 Jack Welch其人其事： 1935年11月19日出生 学位：化学工程博士 1960年进入GE 理想：“I wanted to make ＄ 30000 by the time I was thirty.” （当时GE给他的年薪为＄ 10500） 1968年33岁成为GE有史以来最年轻的总经理 1979年出任GE副董事长兼执行官 Jack Welch其人其事 1980年12月被任命为GE新董事长兼首席执行官，45岁 GE最年轻的董事长，第八任CEO 业绩： 1981年GE：总资产＄ 200亿，总收益＄16.5亿，员工44万，市值＄120亿 1997年GE：总资产＄ 2724亿，总收益＄791.8亿，员工26万，市值＄2000亿 财富500强排名第五，其属下有9家公司进入前50名 Jack Welch的三个阶段 1 中子韦尔奇 1984年被《财富》杂志称为“美国最严厉的老板” 2 倾力解决 1989年开始：“全公司永无休止地搜寻一种更好的方法来改善我们要做的每一件事情” 3 六个标准（Six sigma） 1995年底开始：将质量管理的责任分散化；质量管理不再仅仅是生产的问题，公司每个人都应对其负责。 破坏——创造——质量行动 1994年的《产业周刊》（Industry Week）说：“上一个10年内最受人指责的人，如今成为这个10年内最被推崇的首席执行官”。 1996年的《商业周刊》(Business Week): “如果领导能力是一门艺术，韦尔奇已证明他是一位艺术大师”，是“衡量其他首席执行官的黄金标准”。 Jack Welch经营成功的十大秘诀 投资于人 至少有一半的时间与员工相处，他记得1000个员工的名字 “The idea flow from the human spirit i