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在危机中的领导变革
Leading Change in Tough Times John P. Kotter
Crocodile 记录整理
个人发现:
做正确的事比把所有的事情做对更重要。
很多时候我们做事,只是在把程序和方法做正确,而不是做事情本身做正确。
讲故事成为公司战略传达的一种最有效的方式。
任何信息的传达,如果没有打动人心,有再多理性的分析和要求,也不会被
人真正的认同。
建立战略与愿景并不难,难的是如何把愿景与所有员工自身的价值观做好连
接。
洞察顾客真正的需求,不一定就是顾客想要的(wants ),不一定是直接的需
求(needs ),而是 从结果(results )导向分析,给顾客带来真正的价值(value )。
自满情绪以及根本就意识不到自满情绪,总觉得自己是对的,会使我们失败。
虚假的紧迫感会阻碍变革成功。
变革不是一个项目,不是突击性的,而是每一天每一刻都要持续进行的。
不要任用 nono 族。
任何聪明的猜测都比不上一次真诚的沟通。
迅速的变革,不要犹豫,在既得利益者(变革的主要阻碍力量)还没有想清
楚怎么反对的时候就快速的行动、启动变革。
/eyulee 大鱼若知听课整理 1
听课笔记实录:
一、领导与管理:
做正确的事情比把所有的事情做对要重要。
这是一个以纳秒计算的时代(纳秒:一秒的 10 亿分之一 )。现在很多的企业
往往只在乎程序和方法的正确,而没有做真正去做正确的事情。
发动快速的变革,在很多反对的人(既得利益集团)还没有弄清楚、弄明白
是怎么回事情的时候,已经大步的变革。
视频录像一:
一个企业CEO 在哈佛MBA 课堂与学生交流他们的企业将从航空业并购一个制
造企业的事情。描述为什么要并购(用了很多数字)、应答学生们的提问挑战(例
如并购的财务费用高达 3%,怎么保证预期?例如如何看待相当于化 400 美元买而
不是化 100 美元自己研发?如何通过并购协同增效?)
现场研讨:
科特要求周围 4-5 人组成一组,谈谈看了录像后,你认为这个企业的并购会
成功吗?(因为刚刚开场,大家还没有反应过来,很多的疑惑,而这些疑惑也正
是并购不能成功的理由,科特激励说“首先回答与分享的人肯定是一位卓越的领
导”,大家分享的同时,科特不断的确认信息和点评,形成观点)
普遍认为不会成功,并购不仅仅是一组数字。虽然要从会计系统实现并购就
已经很难,但更困难的是并购中对人的领导、整合。
不能成功的理由:
*没有清晰的战略
*没有想到对人的培养及并购之后文化融合方面的考虑
*只有财务指标,没有对市场的考虑
什么是管理?(讲义 P3 )
/eyulee 大鱼若知听课整理 2
什么是领导?(讲义 P4 )
Leadership creates the systems that managers manage and transforms
them, when needed, to allow for growth, evolution, new opportunities, and
new hazards.
视频录像二:
Jack Welch 在哈佛 MBA 课堂与学生们交流。(思路很清晰,听的投入以至于
忘了记录 Jack 的话,待回忆)。
研讨 GE 成功的理由:化学博士学位的 Jack 更关注人
*企业发展中的长期与短期的平衡,主要是资源的分配(要有信心兼顾长短
利益);*其本人活力、才智与坚韧平衡(如何在不同时间正确使用)
*做正确的事情,而不用把所有事做正确(杰克原话);*官僚体制的创新。
*企业发展中的渐变与巨变,我们不拒绝渐变,但在官僚机构里不应该给反
对方足够的时间来考虑反对的办法,要快速变革
*要对失败有所准备,发展中不可能没有风险,先不要去找
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