民营企业国际竞争品牌发展研讨会报告解析.doc

民营企业如何更好的参与国际竞争 德隆国际战略投资有限公司 据国家统计局数据，2002年中国人均GDP已接近1000美元。这个振奋人心的数字印证了中国加入世贸组织的伟大意义。同时我们也看到，在成熟的国际市场机制和残酷的国际竞争环境中，中国企业表现出前所未有的从容，在经济全球化浪潮中，他们以非凡的智慧和旺盛的精力已经崭露头角。 作为中国企业的一员，德隆有幸以17年的年轻生命参与到中国经济发展的宏伟事业中。历经长期的探索和实践，逐步形成了整合传统产业和市场，创造传统产业新价值的战略发展思路和经营理念，即以追求区域市场和全球市场的高份额为目标，通过产业和市场的整合，消除产业内部的无序竞争以及市场的诸多不规范行为，使社会资源得到优化配置，从而提高生产要素的效率，增强产业的整体实力和市场竞争力。 这种清晰的理念是德隆多年来亲历国际市场，咀嚼与体验众多失败的苦涩和成功的喜悦，通过不断的感悟与提升获得的。目前，德隆所涉足的主业均取得了较高的国际市场份额，如合金投资的电动工具、湘火炬的火花塞、刹车片、屯河投资的番茄酱等等，今天要和大家分享的经验和感受主要有以下几点： 感悟之一：志存高远，在创业之初即持有三维的眼光和睿智的勇气 德隆诞生于1986年，中国改革开放的宏伟事业正进行得如火如荼，世界经济市场的喧闹之声和世界经济舞台的精彩劲舞冲击着我们每个人的感官和心灵。由知识青年构成的创业团队也同样对国门之外充满着好奇和兴趣，更充满着一股冲出去融入世界的激情。 于是创业当年，凭借彩扩业，德隆由新疆走到了内地；1992年成立“新疆德隆实业公司”和“德隆房地产公司”；1994年成立“新疆德隆农牧业公司”；1995年成立“新疆德隆国际实业总公司”；1998年改制为“新疆德隆（集团）有限责任公司”；2000年在浦东注册“德隆国际投资控股有限公司”，同年更名为“德隆国际战略投资有限公司”。这个大概的年表，正是我们从创业初始几个朋友以400元起家到今天成长壮大成具有国际竞争力的大型跨国公司的生动鲜活的轨迹。 从1986年起，我们的冲出国门融入世界的理想经过十多年的市场的风雨磨练和洗礼终于变成美丽的现实。我们的眼观企及全球，依然光彩，我们的勇气充满睿智，依然勃发。 感悟之二：脚踏实地，制定企业发展的战略与筹谋 2000年6月，德隆总部移师上海，昭示着德隆要实现跨所有制、跨地区、跨行业、跨国经营的“四跨企业”的宏大目标，也确定了德隆外向型和集团国际化的战略投资的定位。着眼国际分工选择切入点 增强国际竞争力不是只靠喊喊口号就能做到的，必须脚踏实地练内功，做分析，在激烈的市场竞争中找到切入的缝隙并着力发展。因此，德隆产业发展的决策不是基于一种“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，着眼于国际分工来选择产业，从国际市场的需求和供应出发来思考可行性发展战略。 通过对国际市场的调研分析，我们发现由于中国加工贸易的快速发展，劳动力和资源的比较优势，以及国际市场对制造业产品的稳定需求，中国的制造业具备巨大的发展前景和空间。因此我们以发现和创造传统产业新价值为己任，先后进入了传统产业中的一些不受人注意的小行业如刹车片、电动工具、番茄酱等等。而在这些产业的具体操作中并不局限于把国内的产品输出国外或把国外产品引入国内，而是从全球的角度选择市场的切入点、选择生产基地、选择合作伙伴，通过与国际接轨的管理理念与运营能力，提升整个产业的水平。 例如，1997年德隆成为湘火炬第一大股东，并为其注入面向世界市场的“大汽配”产业理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特制陶瓷等为主体的系列汽车零部件及机电产品体系。为此湘火炬围绕产业链首先收购了新疆机械进出口公司，拓宽了国际销售渠道。其次收购了最具威胁力的行业竞争对手——美国最大的刹车片进口商MAT公司连同它在中国的多达9家的合资公司的75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额。然后通过合作企业和美国的EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱的OEM业务，为其提供配套服务；和德国知名铸造公司 EB商谈引进该公司的技术、管理以联合投资的形式整合中国的汽车零部件的精密铸造业。短短四年之内，湘火炬就从一家过去只生产火花塞等少数几样产品的内陆工厂脱胎换骨，成为占据40%国内市场份额的中国最大火花塞生产商，其刹车部件、丝网等产品90%以上销往北美，出口居全国第一。 再如，1997年德隆控股“合金股份”后，以9000万元受让“上海星特浩企业有限公司”75%的股权，“上海星特浩”由外方股东“星特浩（香港）发展有限公司”和中方股东共同出资组建，主要加工电工机械，产品全部出口，加之健全的国际销售网络系统，是典型的外向型企业。紧接着，德隆在追加“上海星特浩”的投资后，即行收购“