030_0701_实用方法：战略评价方法(ppt55页).ppt

实用方法：战略评价方法 战略发展过程的重点 全面地理解形势 行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标 发掘尽量多的选择 事业战略；公司战略；国际化战略等 对这些选择进行严格的战略评估 获得优异盈利性的前景（吸引力）； 实现优异盈利性的机会（可行性）； 风险-回报比率的可接受性（可接受性）； 增值的战略评估 仅依赖财务评估是很不够的； 评估需要在以下方面产生价值 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础 使管理队伍关注于盈利驱动力 使关键假设突显与得到检验 辩别风险、权变与可控制因素 战略评估检验表 检验一：市场机会的吸引力如何？ PEST分析的机会与威胁 规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等； 检验二：竞争优势的可持续性如何？ 可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源； 战略评估检验表 检验三：成功实施的前景如何？ 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等） 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。 战略评估检验表 检验四：风险是可接受的吗？ 评价风险：财务比率分析； 关键前提与敏感性分析 决策矩阵或模拟 检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ ROI，ROE，回收期等 EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等 7.企业战略实施：组织结构 7.1企业战略管理基本模型 7.2 组织结构的基本类型 7.3 结构跟随战略 7.4 组织结构设计与调整原则 7.5 多分部组织结构设计要点 7.6 有机式组织结构管理的要点 7.7 实例分析与讨论 7.1企业战略管理基本模型 7.2 组织结构的基本类型 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构 任务小组；委员会。 7.2.1 职能型结构（U-型） 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织； 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合各个职能的决策与行动 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员； 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%）的组织 7.2.2多分部结构（M-型） 按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织； 各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者； 易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过程；激励并培养高层管理人员。 总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部日常经营活动及制定分部战略 活动或资源重复配置；控制与协调问题 适合多地区、多产品的企业；大型组织。 多分部结构的变型 母子公司的组织与控制模式 H型结构（或控股公司型） 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等 模拟分权制的问题 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本” 化学工业和材料工业中的一些公司 7.2.3有机式组织结构：简单结构 没有什么结构时，很可能是简单结构 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境 高层信息超载与风险集中 7.2.4有机式组织结构：矩阵组织 按职能、产品/项目共同划分组织 目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结果的强调），而避免各自的缺点； 双重指挥与职权分享 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调 有可能带来混乱和权力斗争 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织 多维制组织 7.2.5有机式组织结构：网络结构 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制弱、专用性减小 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 小/大型企业都可用 7.2.6 有机的附加组织 委员会结构 将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地解决特定的、明确规定的问题 临时/长久 如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEC等 任务小组 一种临时性结构，用来达成特定的、明确规定的复杂任务； 通常由多种具有不同技能的人员组成； 如新产品开发小组 7.3组织结构设计的权变因素 战略：钱德勒“结构跟随战略” 环境 稳定——机械式；动态