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第四节 并购战略 并购的含义与主要形式 企业并购的类型 企业并购的动因 企业并购的实态：基于调查资料 企业并购应考虑的主要问题 企业并购的成败 并购的优点与缺陷 并购的含义 并购是指一个企业通过通过取得另外企业所有权而控制其经营资源与活动的战略活动。 并购是实现多元化战略和一体化战略的主要途径和方法。 企业并购出现在19世纪末，美国经历过四次并购高潮 。 资料：新一轮的并购及其特点 情况：2004年起世界进入新一轮的并购潮流，到2006年达到创纪录的高峰，全球并购总额达到3.5万亿美元，2007年1-4月并购协议总额达到2万亿美元，增幅60%。 特点：全方位综合并购，包括金融、金属及开采、发电、地产、传媒、消费品等产业，从地区看欧洲已经超过美国，发展中国家广泛参与；并购的形式更多，其中私募基金的股权投资已占到1/5之多。 备忘录：中国企业并购加速 增长速度：2001年中国企业并购总额仅为119亿美元，2002年为304亿美元，2004年增为588亿美元，2006年全国大小企业并购达3000起，总额超过900亿美元，几乎1-2年翻一番。 海外并购：2005年超过100亿美元，比2004年翻了一番，2006年超过200亿美元。 发展前景：2006年中国企业并购占全球并购份额很小，仅占2 . 4%；规模较小，单笔交易额平均只有0 . 43亿美元，而美国是2亿美元，欧洲是1 . 4美元，全球平均为1 .22亿美元。 并购的主要形式 收购：在股票市场上购买另外一家企业的股票。 控股：与收购类似，但只收购了能够行使控制权的部分股票。 兼并：一家企业购买另一家企业的资产和负债并使对方不再存在。 合并：在相互对等的条件下，两家企业的资产和经营活动经过完全整合后，成立新企业。 接管：是并购的一种，但被收购的企业往往并非出于自愿与收购者达成协议。 企业并购的类型 按并购的领域 横向并购 、纵向并购、混合并购 按并购的渠道 直接并购 、间接并购 按并购的动机 善意并购 、恶意并购 （80年代恶意并购仅占4%，而2004年以来的恶意并购占20%，且大多数目标是针对发展中国家） 按支付方式 现金收购 、股票收购 、综合证券收购 案例：中国企业参与并购的形式 自强并购：中国自主的强势企业依靠市场竞争规律把企业作强，有大并小，也有小并大。 并购外企：走向世界并购外企，目的是取得全球品牌、先进技术、销售和服务网络、必要资源等。 被跨国公司和全球公司并购：目的是实现产业转移、与巨人同行、引进先进技术（如转移RD）和产品（如生产下一代产品）、税收优惠、管理人员本地化等。 在各种并购中，通过资本市场（私募基金）进行股权投资和交易是最瞩目的并购形式。 企业并购的动因 提高企业成长的速度 产生规模经济 降低进入壁垒 发挥协同效应 快速进入新领域、新行业 加强对市场的控制能力 资本运营 避税 跨国经营 中国企业并购的实态（调查资料） 美世咨询、安永会计石事务所、摩根士丹利联合进行了一项名为“企业并购风起云涌——中国国内兼并实况调查》的调查。 并对全球范围的231位高管进行定量调查，其中中国企业占17%。 对众多的著名中国及跨国公司、政府机构、律师、顾问及其其他并购组织进行了深入访谈。 确定并购目标时最关注的因素 企业并购应考虑的主要问题 目标公司的选择与价值评估 法律分析 资金的来源、筹措或并购方式选择 公司战略意图的检讨 并购后的整合 企业并购的成功因素 并购目标是自己熟悉的行业或环境 根据企业的优势和特点进行并购 通过管理技能使并购计划增值 对方具有互补的资产或资源 收购行为是善意的 企业有良好的财务状况 被收购企业的负债水平合理 并购谈判慎重而细致 促进并购成功的最关键因素 企业并购的失败因素 难以整合各自的文化 过高估计潜在价值 并购成本过高 并购决策不当 过度多元化 公司过于庞大 管理者过度关注于并购 并购中最重要的人事问题 并购的优点与缺点 * * 4% 风险多样化 4% 获得专业管理经验 4% 获得技术 4% 运营问题 4% 与其他亚洲市场的接近程度 4% 品牌价值 7% 进一步打开海外市场 7% 目标公司在并购谈判上的意愿 11% 融资问题 25% 与目标公司董事会和管理层的默契程度 25% 低成本制造优势 32% 进入具有更高成长空间的商业领域 39% 投资回报率 46% 整合核心业务，发挥协同效应 54% 提高在中国市场的地位 整合失败与组织绩效的关系 宣布收购 完成收购 高 低 中 士气与绩效 士气 绩效 时间 并购整合的方法与类型 维持型 共生型 持有型 吸收型 高 低 低 高 组织自治的需要 战略相互依赖的需要